[책을 읽고 배우고 깨달은 점]
1장에서는 타인과의 상호작용이 곧 성공임을 말하며 개인마의 호혜 원칙이 다름을 강조한다. 기버에 대한 개념이 처음으로 나오는데 이 챕터에서 나는 이 2 문장이 가장 와닿았다.
“이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않는 상황에서는 베풂이 무언가로 되돌아오는 일은 드물다.”
“기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.”
결국 기버가 시간은 걸릴 수 있지만 관계를 형성할 수 있다는 것이다. 진심으로 누군가를 도와줄 때 바로 반응이 없기도 하고 내가 그와 함께 있을때까지도 관계를 이루기 어려울 수 있다. 그럼에도 불구하고 언젠가는 내가 한 행동이 그 사람에게 도움이 되고, 결국은 진심을 알아줄 것이라는 믿음이 중요하다는 생각이 든다.
그리고 챕터 4에서 결국 제자의 가능성과 성장은 선생이 만든다는 점이 새롭게 다가온다.
튜터링을 하면서 늘 다양한 사람들을 마주한다. 누구는 보자마자 잘될 것이라는 확신이 들고, 누구는 보자마자
어려울거 같다는 생각이 든다. 또는, 이 사람은 제발 사고만 치지 말아줬으면 생각도 든다.
잘못 생각했다. 내가 그렇게 생각했기 때문에 그 사람은 그렇게 마무리 된 것이다. 내가 과연 그 사람을 진심으로 잘될것이라고 믿고 도왔는지를 돌아본다.
내가 빠르게 판단내리지 않고 열어놨다면, 그분은 또 다른 성장을 했을지도 모른다. 아쉬운 얼굴들이 스쳐지나간다. 늘 열어놓자.
6장에서는 이기적인 이타주의자에 대한 이야기가 나온다. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.
기버가 소진되지 않기 위해서는 1) 내 나눔의 영향력을 체감해야 하고 2) 목적의식이 있어야 한다.
예전에는 소진되지 않기위한 플랜을 세웠는데, 지금은 내가 제자로써 기버를 소진시키지 않았는지 돌아본다. 튜터님에게 내가 성장하고 변화하고 있다는 모습을 주기적으로 말씀드렸는지, 늘 긍정성과 감사함을 가지고 주변 사람들에게 이야기를 하지는 못햇는지 돌아보게 된다.
8장 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가 에서
자신을 타인과 동일시할 정도로 감정을 이입하면 자신을 돌보듯 상대를 보살핀다는 말이다. 라는 말이 와닿았다.
가장 그 사람을 위해 노력할때는 그 사람에게 내가 감정이입해서 나처럼 볼 때였다.
우리반에도 과거 나의 모습, 현재의 나의 모습이 보이는 분들이 많다. 그분들을 어떻게 성장시킬 수 있을까를 고민하니 결국은 내가 부족한 모습과 조우하게 되었다. 그리고 나를 더 잘 이해하게 되었다.
감정을 이입하고 바라보자. 그 사람의 관점에서 생각하는데 익숙해지자.
[당장 적용할 점]
- 빠른 결과를 바라지 않고, 빠른 판단을 하지 않는다. 느리게 올 수 있는 결과를 늘 생각한다.
- 소진되지 않는 기버 : 영향력과 목표의식에 대한 주기적 점검, 나와 타인의 행복을 같이 챙기는 기버
- 내 믿음의 한계가 곧 제자의 한계다. 나는 진심으로 그들의 변화를 믿고있는가? 생각하기
[나누고 싶은 이야기]
발췌문) 기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. 상호의존성에 대한 이러한 생각은 메이어가 사람들과 함께 일하는 방식에 막대한 영향을 끼쳤다. 그는 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했다.
빌제문) “내가 이 행동을 하면 다른사람들 바쁜데 피해주는거 아닐까? 다 아는데 내가 질문해서 민폐인거 아닐까?” 등등 타인에 대한 걱정때문에 내가 손내밀기가 어려워지는 순간들이 있습니다. 하지만 저자는 상호의존성이란 힘의 원천이자 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여겨진다고 합니다.
여러분들은 에이스 혹은 과거 학교나 기초반에서 내가 피해를 줄까봐 도움을 요청하지 못했던 일이 있었나요? 반면, 오히려 도움을 요청해서 모두가 더 좋은 결과를 만든 경우도 있나요? 각자의 경험을 이야기해보고 이번 에이스반은 어떤 마음으로 임하면 좋을지 이야기 나눠봅시다.
[본문 정리]
1장. 투자회수 - 통념을 거스르는 성공
‘타인과의 상호작용’이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다. 비즈니스 세계에서 누군가를 만날 때마다 우리는 보통 무언가 선택을 한다. 이때 상대에게 얻을 수 있는 것은 최대한 얻으려고 해야 할까, 아니면 되돌려 받을 것은 생각하지 않고 주는 쪽을 택해야 할까?
개인마다 선호하는 ‘호혜 원칙’이 다르다는 것, 즉 사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다는 사실을 발견했다.
기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다.
앞서 말한 대로 생산성이 가장 낮은 기술자는 기버일 가능성이 크다. 그런데 생산성이 가장 뛰어난 기술자를 찾아보면 그 또한 기버임이 드러난다.
모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다.
베푸는 것이 효과적인지 아닌지는 특정 상황에서 무엇을 주고받는지에 달려 있다. 이 책에서 다룰 가장 중요한 내용이 바로 베풂의 이러한 측면이다. 어느 날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공과 아무 관계가 없을 수도 있다. 이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않는 상황에서는 베풂이 무언가로 되돌아오는 일은 드물다.
링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다.
“가장 큰 영향을 미치는 요소는 투자자문가가 회사나 자신의 이익보다 고객에게 가장 이익이 되는 게 무엇인가를 먼저 생각하는 일입니다. 고객을 그렇게 대하는 것이 모두에게 이익이라는 사실은 내가 특히 중요하다고 생각한 세 가지 요소 중 하나입니다. 나는 이것을 모든 사람에게 설명하고 깨우쳐주려 했습니다.
만약 당신이 현재 테이커에 가깝다면 남을 이롭게 함으로써 성공에 이르는, 즉 새롭게 떠오르는 기술을 습득해 기버에 가까운 쪽으로 변하고 싶을 것이다. 그러나 오로지 성공을 위해서만 그렇게 하려 하면 뜻대로 되지 않을지도 모른다.
2장. 공작과 판다 - 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결
“상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다.”
“인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.”
“내 인맥은 천천히 구축되었습니다. 나와 관계가 있는 사람들이 보다 나은 인생을 살아가도록 돕고 싶다는 마음으로 일상생활의 소소한 부분에서 친절한 태도와 행동을 지속하다 보니 시간이 흐르면서 인맥이 구축된 겁니다.”
그는 인맥을 완벽하게 활용하는 사람이에요. 그렇지만 출세 기회를 잡으려 하거나 계산적으로 행동하는 일은 결코 없어요. 사람들이 그에게 몰려드는 건 그의 마음이 맑다는 것을 알기 때문이에요.”
리프킨이 다른 사람을 얼마나 많이 돕는가는 상상을 초월합니다. 그는 받는 것보다 훨씬 더 많이 베풀지요. 특히 그는 자신이 남에게 도움이 되기를 늘 기도합니다.”
심리학자 로버트 치알디니(Robert Cialdini)에 따르면, 누구나 자기가 받고 싶은 것을 먼저 줌으로써 호혜 원칙을 활용할 수 있다.
호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다. 진정으로 나를 돕고 싶어 하는 것인가, 아니면 그 대가로 나중에 무언가를 부탁하려고 이러는 것인가?
호혜 원칙을 이용할 때 발생하는 두 번째 위험은 특히 매처에게 치명적이다. 기버는 가급적 더 많은 사람을 도우려 하고 테이커는 이전에 깨진 관계를 보충하면서 인맥을 더 넓히려 애쓰는 반면, 매처는 그들보다 인맥을 더 좁게 구축하는 경향이 있기 때문이다.
그것은 5년이라는 시간이 흐르는 동안 그가 아무런 대가 없이 호의를 베푼 일과도 관련이 있다. 리프킨의 경험은 기버가 광범위한 인맥 전체에서 어떻게 이익을 취하는지 잘 보여준다.
리프킨의 명언 중에 “나는 약한 유대관계20의 힘을 믿는다”는 말이 있다.
강한 유대관계는 결속감을 주고, 약한 유대관계는 새로운 정보에 보다 효과적으로 접근하도록 다리가 되어준다. 강한 유대관계는 같은 사회적 테두리 속에서 맺어지는 경향이 있기 때문에 한 사람이 아는 기회는 이미 다른 사람도 알고 있을 확률이 높다. 반면 약한 유대관계는 그 범위가 넓어 다른 인적 정보와 접할 기회를 주거나 어떤 실마리를 발견하게 해준다.
소원한 관계는 인맥에서 제 가치를 인정받지 못하는 경우가 많다. 그러나 기버는 테이커와 매처를 압도할 만큼 이 가치를 활용하는 데 뛰어나다.
그는 ‘5분의 친절’이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다.
“타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다.”
리프킨은 도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 호의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다.
3장. 공유하는 성공 - 승리를 독차지 하지 않는 사람들
반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 ‘다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록’ 노력한다.
“사람들을 웃기고 즐겁게 하고, 세상을 조금이나마 더 살기 좋은 곳으로 만드는 게 좋아서요.”
라이트의 사례는 창의적인 성취를 개인의 공로로 돌리는 우리의 성향과, 진정 위대한 업적은 공동 작업으로 탄생한다는 현실 사이에 간극이 있음을 보여준다
이처럼 스타 분석가와 심장외과 전문의는 자신을 잘 알거나 뛰어난 능력을 갖춘 동료들과의 협업에 크게 의존한다.
기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다. 상호의존성에 대한 이러한 생각은 메이어가 사람들과 함께 일하는 방식에 막대한 영향을 끼쳤다. 그는 만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했다.
하지만 재능 있는 사람이 이타적일 경우에는 등 뒤에 적을 두는 일이 없다. 오히려 기버는 조직에 기여한 바를 인정받는다. “사람들은 그가 개인적인 목적을 위해서만 움직이지 않는다는 걸 깨닫기 시작했습니다. 누구도 그의 경쟁자가 될 수 없었죠. 그는 믿음이 가고 창의력이 뛰어난 다른 차원의 사람이었습니다.”
링크드인의 창업자 리드 호프먼은 “사람들은 나쁜 의도가 아닐 때도 자기 공로를 지나치게 높이 평가하고 다른 사람의 공로를 낮추어보는 경향”이 있다고 말한다
이것이 바로 ‘인식의 공백’이라고 불리는 현상이다. 인간은 정신적이든 육체적이든 무언가 강렬한 상태를 당장 경험하고 있지 않으면, 그것이 자신에게 끼칠 영향을 엄청나게 과소평가한다.
틀을 깨는 생각을 하도록 영감을 주어 더 좋은 작가로 거듭나게 해주었다”고 말한다. 남들이 하기 싫어하는 일을 도맡고 동료들이 더 멋진 농담을 생각해내도록 도와주며, 전체적으로 작품 수준을 높이려 오랜 시간 열심히 일하는 메이어의 자세는 곧 동료들에게 전염되었다.
4장. 만들어진 재능: 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가
교사가 특정 학생에게 잠재력이 있다고 ‘믿으면’ 어떤 일이 일어나는지 알아보고자 고안한 실험이다.
결국 차이는 학생의 머리가 아니라 ‘교사의 마음’에 있었던 셈이다.
회사에서는 잠재력이 뛰어난 사람을 선별하고 그들이 능력을 취대한 발휘하도록 조언과 자원을 제공한다. 그들은 잠재력이 뛰어난 미래의 리더를 가려내기 위해 재능을 가늠하고 평가하는 데 매년 수십조 달러를 쓴다.
“아이들은 첫 번째 교습에서 매우 긍정적인 경험을 했다. 따뜻하고 애정이 가득하며 그들을 지지해주는 어른을 집 밖에서 만난 것이다.” ‘가능성을 탐구하고 광범위하게 다양한 음악을 경험하는 것’은 ‘맞고 틀리고 좋고 나쁘다’ 같은 다른 요인에 우선한다.
기버에게는 포기가 더 어려운 걸까? 사실은 그 정반대다. 기버는 다른 사람에게 과도하게 투자하는 실수를 저지를 위험이 가장 ‘적은’ 것으로 나타났다. 스튜 인먼은 기버였고 덕분에 더 큰 실수를 피할 수 있었다.
“조직을 위해서는 결정을 취소하는 것이 낫지만 결정을 내린 사람의 입장에서는 명예가 실추되고 경력에 흠집이 생기는 등 개인적인 손해를 감수해야 한다. 그런데 몰입 상승이 실패 가능성으로부터 계속해서 눈을 돌리게 해주기 때문에 테이커의 시각으로 보는 의사결정권자에게는 그런 행동이 합리적으로 여겨진다.”
기버가 테이커보다 몰입 상승에 덜 취약한 가장 중요한 이유는 그들이 피드백에 어떻게 반응하는가로 설명할 수 있다.
자신이 비판을 받았다고 생각해 개선을 위한 조언을 받아들이길 꺼려한 것이다. 이처럼 테이커는 부정적인 피드백을 무시하고 자신이 어리석은 결정을 내렸다고 믿기를 거부함으로써 자존심을 지켰다.
테이커는 몰입 상승 상황에서 처음의 선택이 잘못되었음을 쉽게 받아들이지 못한다. 메글리노와 코스가드는 “테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 마음에 들지 않으면 무시하는 경향이 있지만, 기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다”고 말한다.
5장. 겸손한 승리 - 설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀무기
테이커의 강력한 의사소통 방식의 반대 개념은 ‘힘을 뺀 의사소통’이다. 힘을 뺀 의사소통은 덜 단정적으로 말하고 의문을 많이 드러내며 상대의 조언에 크게 의지하는 것을 말한다. 이런 방식으로 대화하는 사람은 무방비 상태로 약점을 드러내고, 망설이면서 얼버무리며 자기 권리를 포기하는 식으로 이야기한다.
실수 효과는 청중의 자부심에 좌우된다. 힘을 빼고 의사소통하는 사람은 인간적으로 보이기 때문에 자신이 인간적이라고 생각하는 거의 모든 사람, 즉 보통 정도의 자부심을 지닌 사람에게 호소력이 있다. 실제로 애런슨의 연구팀은 뛰어난 사람이 실수하면 보통 정도의 자부심을 지닌 청중이 자부심이 강하거나 약한 청중보다 더 큰 호감을 느낀다는 사실을 발견했다.
기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다. 약점을 드러내는 태도는 듣는 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다.
최근에 이뤄진 한 연구에서 조언을 구하는 것은 권위는 없어도 영향력을 행사하는 데는 놀라울 정로도 효과적이라는 것이 밝혀졌다. 기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는데 주저함이 없다. 이들을 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다.
