[이십만키로] 독서후기 #24-33 애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀 (스티븐데닝 저)



책 제목 : AGILE 애자일,

민첩하고 유연한 조직의 비밀

부제 : -

저자 및 출판사 : 스티븐 데닝 / 어크로스

읽은날짜 : 2024-07-18 ~ 2024-07-22

핵심키워드 3가지 뽑아보기 : #기능혼합 #권한위임 #완료주의

도서를 읽고 내점수는 (10점만점에 ~ 몇점?) : 10점

1. 저자 및 도서 소개

책소개

어떻게 애자일한 조직을 만들 수 있을까?

스포티파이, 엣시와 같은 스타트업부터 바클레이, C.H. 에릭슨, 마이크로소프트와 같은 글로벌 대기업까지 애자일을 수용하는 데 성공한 조직들의 세 가지 핵심적인 특징을 생생한 사례와 함께 소개하는 『애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀』. ‘애자일(agile)’은 민첩하고 기민하다는 뜻으로, 이 책에서는 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 조직을 목표로 하는 경영 패러다임을 가리킨다.

2000년대 초반 보다 나은 소프트웨어 개발 방식을 만들기 위해 개발자들이 발표한 선언에서 시작된 애자일 패러다임은 실리콘밸리를 중심으로 기술, 제조, 제약, 통신, 항공기 등 업종과 분야에 상관없이 모든 조직에 급격하게 퍼지고 있다. 이 책에서는 애자일 경영을 바탕으로 각자의 조직에 적합한 프로세스를 찾고 나아가 수십 억 달러의 시장을 창조하는 혁신을 이뤄내는 데 성공한 기업들의 이야기를 들려준다.

300년이 넘는 역사의 은행 바클레이는 21세기 고객들이 원하는 서비스를 위해 무엇을 혁신했을까? 이라크에 파병된 매크리스털 부대는 어떻게 권위 중심의 피라미드 구조를 역량 중심의 네트워크 구조로 전환했을까? 애자일 조직은 그 규모와 역사, 분야를 넘나들며 놀라운 결과를 만들어내고 있는데, 이 책은 애자일은 대규모 조직에 어울리지 않는다거나 애자일로는 리스크가 큰일은 해낼 수 없다는 잘못된 통념과 편견을 바로잡는 풍부한 사례를 제공한다.

어떻게 애자일한 조직을 만들 수 있을까?

스포티파이, 엣시와 같은 스타트업부터 바클레이, C.H. 에릭슨, 마이크로소프트와 같은 글로벌 대기업까지 애자일을 수용하는 데 성공한 조직들의 세 가지 핵심적인 특징을 생생한 사례와 함께 소개하는 『애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀』. ‘애자일(agile)’은 민첩하고 기민하다는 뜻으로, 이 책에서는 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 조직을 목표로 하는 경영 패러다임을 가리킨다.

2000년대 초반 보다 나은 소프트웨어 개발 방식을 만들기 위해 개발자들이 발표한 선언에서 시작된 애자일 패러다임은 실리콘밸리를 중심으로 기술, 제조, 제약, 통신, 항공기 등 업종과 분야에 상관없이 모든 조직에 급격하게 퍼지고 있다. 이 책에서는 애자일 경영을 바탕으로 각자의 조직에 적합한 프로세스를 찾고 나아가 수십 억 달러의 시장을 창조하는 혁신을 이뤄내는 데 성공한 기업들의 이야기를 들려준다.

300년이 넘는 역사의 은행 바클레이는 21세기 고객들이 원하는 서비스를 위해 무엇을 혁신했을까? 이라크에 파병된 매크리스털 부대는 어떻게 권위 중심의 피라미드 구조를 역량 중심의 네트워크 구조로 전환했을까? 애자일 조직은 그 규모와 역사, 분야를 넘나들며 놀라운 결과를 만들어내고 있는데, 이 책은 애자일은 대규모 조직에 어울리지 않는다거나 애자일로는 리스크가 큰일은 해낼 수 없다는 잘못된 통념과 편견을 바로잡는 풍부한 사례를 제공한다.

저자소개

스티븐 에딩

지식경영과 기업 스토리텔링 전문 컨설턴트로 일하고 있는 스티븐 데닝은 호주 시드니에서 태어났다. 시드니 대학에서 법학과 심리학을 공부한 후 시드니에서 몇 년간 변호사로 일했고, 그후 옥스퍼드 대학에서 법학 석사학위를 취득했다. 1969년 세계은행에 입사하여 남아프리카 부장, 아프리카지역 부장 등 다양한 관리직을 거쳤다. 2000년 11월 세계에서 가장 존경받는 10대 지식 전문가로 선정되었으며, 2000년 이후 미국, 유럽, 아시아, 호주의 기업들과 손잡고 기업의 스토리텔링 활용법과 지식경영에 관한 컨설팅을 하고 있다. 2003년 4월에는 토머스 데이번포트 와 로렌스 프루삭의 공저 '빅 아이디어란 무엇인가'에서 세계 200대 비즈니스 구루 가운데 한 명으로 선정되기도 했다.

2. 내용 및 줄거리(좋은 문장 필사)

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애자일 경영은 열심히 일하기보다 현명하게 일하는 것이다. 짧은 시간 안에 더 많은 일을 하는 것이 아니다. 적게 일하고 더 많은 가치를 생산하는 것이다.

→ 업무를 쪼개서 내리다보면 일이 는다고 생각을 하기 쉽상이다. 업무를 분할하여 양적으로 증가되는 것이 아니라, 성과회수가 빠르게 될 수있다는걸 설득할 필요가 있다.

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복잡한 문제를 해결하기 위해선 내부 사일로silo(애자일 경영에서는 업무별로 부서를 나누는 조직 내 울타리를 뜻한다- 옮긴이) 전반의 지속적인 협업은 물론 고객과의 상호작용이 필요하다. 고객을 기쁘게 하는 즉각적이고 친밀하고 비마찰적인 고객 경험은 내부 주도형 관료주의 그 이상의 것을 필요 로 한다. 관료주의는 태생부터 그런 결과와는 거리가 먼, 조직이 정 한 내부 규칙에 따라 평균 정도의 성과를 일관되게 내도록 설계된 조 직이다.

게다가 관료주의는 지휘체계가 가팔라서 오늘날의 뷰카(VUCA)한 시장에서 기회를 잡을 만큼 기민하게 움직일 수 없다. 치열한 경쟁 환경에서 차이를 만드는 것은 기술 그 자체가 아니다. 회사가 그 기술을 얼마나 영리하게 사용하는가다. 지속적인 성공의 원동력은 애자일 사고방식이다.

→ TF방식으로 운영하는것이 관료주의에서 단순히 '협업'정도의 의미로 받아들여지고 있진않은지 점검이 필요한 대목이다. 업무의 울타리를 작게 쳐두고 그 안에서 고객경험을 빠르게 회수해 가치를 전파해내느냐에 목적이 달렸다. 하드웨어 뿐만아니라 소프트웨어도 변화가 필요하다.

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애자일 조직의 세 가지 특징

첫째, 작은 팀의 법칙

둘째, 고객의 법칙

셋째, 네트워크의 법칙

애자일 조직의 첫 번째 특징은 '작은 팀의 법칙'이다.

애자일 실무 자들은 원칙적으로 소규모의 자율적인 기능혼합팀을 구성한다. 그리고 업무 사이클을 짧게 잡고 비교적 작은 단위의 업무를 맡되 최종 소비자나 고객으로부터 지속적인 피드백을 받아야 한다는 사고방식을 공유한다. 거대하고 복잡한 문제들을 아주 작고 다루기 쉬운 조각으로 쪼개서 해결하는 것이다.

→ 결국 사이클의 주기가 굉장히 짧다. 시작점에서 도착점이 보일정도로 작게 굴릴 수 있어야하고, 운영뿐만 아니라 모니터링이 함께 이루어져야하겠다.

애자일 조직의 두 번째 특징은 고객의 법칙이다.

애자일 실무자들은 고객에게 가치를 전달하는 데 집중한다. 고객의 중요성은 애자일 선언문 제1 원칙에서도 인정하는 부분이다.우리의 최우선 순위는, 가치 있는 소프트웨어를 일찍 그리고 지속적으로 전달해서 고객을 만족시키는 것이다.

→애자일 실무자들은 마케팅이나 영업, CS에만 국한되지않는다. 제조공정에서도 애자일 경영이 합의를 이루어야 생산/판매 라인이 같은 선을 이루어 가치를 전달할 수있다.

세 번째 특징은 네트워크의 법칙'이다.

애자일 실무자들은 자신들의 조직을, 고객을 기쁘게 하는 공동의 목표를 위해 협력하는 개인들의 유동적이고 투명한 네트워크라고 여긴다.

→ 일하는 방식이 상당히 투명해야하고 실시간으로 공유되어야하며 이 과정이 자유로워야한다. 스마트워킹이 툴만 스마트해서는 안된다는 소리다.

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▶애자일: 애자일 선언문에서 언급한 일련의 가치와 원칙으로, 2001년에 처음 시작된 운동이다. 물론 그와 비슷한 '퀄리티', '디자인 싱킹' 같은 용어들이 그보다 일찍 등장한 바 있다. 선언문 발표를 계기로 이후 스크럼, 데브옵스, 린, 간반 등 다양한 경영 방법론이 나타났다. 시간이 지나면서 이 운동은 특정한 사고방식을 가진 사람들의 움직임으로 발전했다. 그 사고방식이란 고객에게 지속적인 가치를 전달하는 것을 주요 업무 목표로 삼는 것을 의미한다. 또한 팀을 소규모로 꾸려서 반복적이고 점진적으로 작업하는 방식을 수용하며 네트워크를 통해 조직을 전사적 차원에서 민첩하게 만드는 것을 목표로 한다.

▶스크럼Scrum : 애자일 경영 방법론 중 하나다. 기능혼합팀을 기반으로 조직과 고객에게 가치를 전달하는 접근법을 사용하며, 제품 책임자와 스크럼 마스터라는 구체적인 직책이 존재한다. 개개인의 기여도를 존중하며 책임감, 끈끈한 유대관계, 협업, 팀워크 같은 강점들을 바탕으로 팀을 구축한다. 여기서 관리자는 상사가 아니라, 팀이 고객에게 가치를 전달하는 데 방해가 되는 장애물을 제거하고, 길을 열어주며, 집중과 창의력을 유지할 수 있도록 도와주는 코치 역할을 한다.

▶데브옵스 Devops: development(개발)와 operations(운영)의 합성어. 소프트웨어 딜리버리와 인프라 구조 변화 프로세스를 자동화해 수정 사항을 매우 신속하게 배포하는 문화이자 운동이자 프랙티스다. 소프트웨어 개발 자와 기타 정보기술 전문가들의 협업과 의사소통을 강조한다.

▶간반: 소프트웨어 개발, 린 제조, 적시 제조를 위한 작업 관리 시스템 이다. 공급사슬을 제어하는 재고 관리 시스템처럼 사용할 수도 있다. 간반의 이점 중 하나는 작업량의 상한선을 설정해 시스템이 과부하되는것을 방지하는 것이다.

▶린Lean : 제조 시스템 또는 소프트웨어 시스템에서 낭비를 없애기 위한 방법론이다. 본질적으로 가치를 생산하는 데만 집중하고 그 밖의 모든 것은 제거한다.

▶린 스타트업 Lean startup: 기업이 사업 초기에 고객의 요구를 반복적으로 탐구하는 데 시간을 투자하면, 종국에 사업 성공의 기회를 높일 수 있다는 가설을 바탕으로 제품을 만드는 방법론이다. 이렇게 하면 시장 리스크 와 초기 프로젝트 비용을 줄일 수 있다.

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고객들은 어떤 앱이 자신에게 필요한지 판단하고 자신의 독특한 구미에 맞게 장치 환경을 설정한다. 그 결과 수억 명의 개별 사용자의 변덕과 요구를 충족시키는 맞춤형 다기능 장비가 탄생했다. 이는 전통적인 경영 방식으로는 상상도 할 수 없는 성과다. 복잡한 문제를 해결하기 위해 조직의 규모를 확장하는 대신, 애플은 문제를 작은 조각으로 나누었고, 독립적인 작은 팀들이 고객으로부터 직접 피드백을 받아서 작업물을 반복적으로 전달할 수 있도록 만들었다.

→소프트웨어를 개발하는데에 의미있는 작업방식이나, 공장을 타야하는 제조업에서는 현실적으로 적용이 가능할지 의구심이 들긴하다. 오퍼레이션에서 소통 리드타임을 줄여 시간이나 비용을 절감하는것부터 시도해보면 좋을듯하다. 핵심은 시간을 절감하는것에 있다.

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복잡한 일을 한꺼번에 처리할 때 일어나는 재앙들

'작은 팀의 법칙'은 단순하다. 오늘날의 뷰카(VUCA)한 세상에서 크고 어려운 문제들을 해결하려면 문제를 가능한 한 작은 단위로 세분화해 소규모의 자율적인 기능혼합팀들에 맡겨야 하며, 고객과 최종 사용자의 피드백을 신속하게 처리하면서 짧은 간격으로 반복적으로 몰입해서 작업하도록 만들어야 한다는 주장이다. 복잡한 문제들을 처리하기 위해 크고 복잡한 조직을 구성하는 대신, 문제를 자잘한 조각으로 나누어 급변하는 기술과 고객에 대한 새로운 정보에 맞게 조정하며 점진적으로 합치는 것이다.

→ 관료주의적 경영이 답습이 되는 상황이라면 애자일이건 린이건 적용되는데 상당히 시간이 걸릴 수밖에없다는걸 느낀다. 결국, 산출지향적인 오퍼레이션과 기능혼합팀에 대한 권한위임 두가지가 있어야 실현할수있을것같다. 많은 목표를 내세우지 않아도 공감과 협업을 이끌어낼수있고 현실적으로 복잡한 사이클을 단순한게 단축시키는것에 기여할 수있는 열쇠가 아닐까.

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소규모의 자율적인 기능혼합팀의 효과

1. 업무를 작은 단위로 나누어 처리한다.

복잡하고 예측 불가능한 일일수록 일을 (가능한 범위까지) 쪼개서 조금씩 처리하되, 고객이나 최 종 사용자에게 가치가 있을 만한 제품이나 서비스를 짧은 간격으로 완성할 수 있도록 한다. 팀으로 나누어 짧은 주기로 일하면 크고 복잡한 프로젝트라 하더라도 일이 잘 진척되고 있는지를 쉽게 알 수 있다.

2. 소규모의 기능혼합팀을 만든다.

보통 소규모의 자율적인 기능혼합팀이 고객이 가치 있다고 여길 만한 제품을 만든다.

3. 업무량을 제한한다.

모든 팀은 짧은 주기 안에 완성할 수 있는 양만큼만 집중한다. 한 번에 처리하는 업무량을 제한함으로써 업무 가 밀리고 리스크가 쌓이는 것을 줄이려는 목적이다.

4. 자율적인 팀.

한 주기를 시작하면서 '무엇을' 해야 할지 결정하 고 나면, 팀들이 스스로 업무를 '어떻게' 처리할지 결정한다. 회사는 기본적인 진행 규칙만 정해준다. 진행 규칙은 회사마다 다르다. 어 떤 회사는 팀들 사이의 의존성을 잘 관리하기 위해서 공동의 마감시한을 두고 스크럼과 비슷하게 스프린트sprint(짧은 시간 안에 역량을 집중 해서 문제를 해결하는 팀 프로세스- 옮긴이) 방식을 실시한다.

5. 업무 "완료하기".

애자일을 성공적으로 구현했는지는 어떻게 확인할 수 있을까. 이를 확인하는 리트머스 시험지는 보통 각 주기가 끝날 때마다 팀들이 업무를 완료했는지를 점검하는 것이다. 일괄 처리하는 양을 줄이면 팀이 일을 "거의 끝마치는" 정도를 넘어서 "완료"하기가 쉬워진다.

→실무자들이 귀찮아하기 딱좋은데 이 과정이 원활하게 이루어지려면 체크하고 보고하는 효율성을 정비해두어야만 한다.

6.중단하지 않고 일하기.

짧은 주기로 팀을 운영하되, 업무의 연속성을 유지한다. 한 주기를 시작할 때마다 일의 우선순위를 정해 그 주기가 끝날 때까지 처리한다.

7. 매일 서서 회의하기.

관찰 결과 매일 서서 하는 회의는 어떤 애 자일 프랙티스를 사용하는지와 상관없이 모든 현장에서 일종의 의식처럼 이뤄졌다. 팀들은 매일 간단한 회의를 열어 진척 상황을 공유 하고 어떤 장애물을 없애야 하는지 확인했다. ... 의사소통은 팀원들을 위한 것이지, 관리자가 팀의 진척 상황을 점검하고 통제하기 위한 것이 아니다.

8. 급진적인 투명성.

현장 방문 시 우리 눈에 띄었던 건 손으로 쓴 정보 현황판"이었다. 누구나 팀의 업무 공간에 들어와서 이 정보 현황판을 보고 일이 어떻게 진행되고 있는지, 무슨 문제가 발생했는지 한눈에 알 수 있다.

9. 주기별 고객 피드백 관리.

한 주기가 끝날 때마다 팀은 고객으로부터 피드백을 받는다. 그리고 관리자와 협력해서 피드백을 바탕으로 무엇을 성취했는지 평가하고, 다음 단계를 계획할 때 반영한다.

→ 피드백이 중요한게 아니라 반영하는것이 중요하다.

10. 소급적 검토.

짧은 업무 주기가 끝날 때마다 무엇을 배웠는지 소급해서 검토하고, 다음 업무를 계획할 때 참조한다. 매일 서서 회 의하기와 마찬가지로, 이때의 대화는 팀원들을 위한 것이지, 관리자가 팀의 업무를 점검하고 통제하기 위한 것이 아니다.

→권위적으로 이루어져서는 안되고 소급적 검토는 운영개선을 위한것일뿐 업무적인 성과나 보상에 즉각적으로 연결되면 리스크가 있다고 생각한다.

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결국 엣시는 훨씬 잘게 나누기로 결심했다. 놀랍게도 사소한 변경 사항들을 자주 배포하면 문제를 발견하고 해결하기가 한결 쉽다는 것을 발견했다. 이를 위해서는 우선 실행 및 관리 승인 프로세스를 근본적으로 바꿔야 했다. 그들은 변경 사항이 있을 때마다 일일이 경영진의 승인을 받는 기존의 방식을 버리고, 테스트를 마친 개선 사항을 그 즉시 배포했다. 또한 개선책 마련에 참여한 직원들이 프로그램 실행 과정을 직접 감독했다.

→ 이 과정이 가능하기위해선 품질을 갖추어서 완료된다는 것이 전제되어야한다. 그리고 배포되는 즉시 어떤 결과가 회수될지 가설이 세워져있어야하고 예측했다는듯이 수정할 수있어야한다고 본다.

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고객을 최우선으로 하는 회사의 열 가지 특징

1. 고객 만족이라는 목표를 공유한다.

2. 최고경영진은 고객을 기쁘게 하고자 하는 열정을 조직 전반에 불어넣는 역할을 맡는다.

3. 해당 분야에서 최고가 되겠다는 포부가 있다.

4. 모든 구성원이 고객이 누군지 분명히 인지하고 있다.

5. 고객에 대해 정확하고 완벽한 지식을 가지고 있다.

6. 직원에게 결정 권한이 있다.

7. 회사 구조가 시장에 맞게 변한다.

8. 수직적, 수평적, 내부적, 외부적, 모든 방향으로 관계가 상호작용한다.

9. 비영업부서도 고객 서비스에 집중한다.

10. 고객에게 가치를 전달함으로써 수익을 창출한다.

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여러모로 비용이 낮아질 가능성도 높다. 우선 고객의 마음을 얻지 못하는 일을 멈춤으로써 비용을 절약할 수 있다. 거창한 계획을 세워 놓고 회사가 생각하기에 고객이 원하는 것을 하는 대신에, 고객이 실제로 원하는 일만 하게 된다.

비용이 낮아지는 또 다른 이유는 판매 및 마케팅 비용을 절감할 수 있기 때문이다. 고객을 기쁘게 하는 회사는 무급 마케팅 부서를 쓰는 거나 마찬가지다. 고객들이 침이 마르도록 칭찬하는 동안 회사는 그냥 앉아서 구경만하면 된다. 게다가 부정적인 소셜미디어 공세 에 대응하기 위해 시간과 돈을 쓸 필요도 없다. 애초부터 올바른 일. 즉 고객을 기쁘게 하는 일을 하기 때문이다.

→ 확실히 일하지않고 월급을 받아가는 월급루팡들이 이런 구조에서 들키지않고 넘어가긴 어려울것 같다. 구조를 변화시키는 것에는 비용이 따를 수 있지만 가히 혁신적인개선이라 할수있겠다.

136

고객의 법칙 프랙티스

1. 타깃에 집중하라.

핵심 시장의 주요 고객을 파악하라. 이들을 기쁘게 하 는 것은 탄력적인 고객층을 확보하는 데 아주 중요하다. 처음부터 모든 고객을 만족시키려 하면 평범한 제품과 서비스를 제공하게 되고, 결국 누구도 만족시키지 못하게 된다. 어디에 집중할지 신중하게 선택할 필요가 있다

2. 끊임없이 실험하라.

경영 컨설턴트 폴 누네스Paul Nunes는 이렇게 말한 다. "요즘 같은 환경에서 '최고의' 선험적 명제를 택하려고 애쓰지 마라. 그보 다는 배우고 느끼고 풍부한 선택지를 만들면서 시장에서 끊임없이 실험하는 게 낫다.

3. 스타트업 회사와 파트너 관계를 맺으라.

혼자서 다 하려고 하지 마라.회사의 DNA에는 그 회사의 업무를 방해하는 요소들이 반드시 있기 마련이다.

비디오 DNA를 가진 스타트업과 협력해야만 한다. 하지만 관료주의식 경영 방식에 스타트업을 막무가내로 접합해서는 안 된다. 회사 전체에 스타트업의 운영 방식을 받아들여라.

4. 제품 유연성을 키워라.

제품을 쉽게 얼그레이드하고 고객 맞춤할 수 있 도록 가능한 한 하드웨어 제품을 소프트웨어 제품으로 바꾸어라. 또한 디지털화" 그 자체가 답은 아니라는 사실을 명심하라. 단순히 제품을 물리적으로 디지털로 바꾼다고 해서 달라지는 것은 없다. 고객의 관점에서 사물을 보고 더 나은 결과를 도출하는 사고방식을 장착하지 않는 이상 말이다.

5. 집중하라.

구매자를 기쁘게 하는 가장 단순한 기능에 집중하라. 거의 사 용하지 않거나 작동하기 힘든 사양은 탑재하지 마라. 소니에서 만든 DVD 조 종 장치를 한 번 보자. 버튼이 54개나 있지만 우리 가족 누구도 그 많은 버튼 을 거의 사용할 줄 모른다. 누구도 기쁘게 하지 못하는 것이다. 그렇지만 내 애플 아이팟은 버튼이 네 개밖에 없는데도 모두를 기쁘게 한다.

6. 단계를 짧게 나누어 혁신하라.

제품이나 서비스에 주요 클라이언트가 원하는 핵심 기능만 탑재해서 배포하라. 그런 뒤 업그레이드를 통해 필요한 기능을 선택적으로 조금씩 추가하라. 애플 아이폰도 현재 버전과 비교하면 처음에는 많은 부분이 빠져 있었다. 그럼에도 핵심 고객층, 즉 멋진 스마트폰을 원하는 젊은 사용자들을 기쁘게 했다. 다른 기능들은 나중에 추가된 것 이다.

7. 평가하라.

기능을 막무가내로 추가하지 마라. 고객이 요구하는 모든 제 안을 따르는 것은 고객이 만든 죽음의 소용돌이에 빠져드는 지름길이다. 요 구 사항을 충족시키기 위해 더 많은 기능을 추가할수록 제품이 볼품없어지거 나 쓸모없어질 수 있다. 업그레이드한 기능이 고객을 진정 기쁘게 하는 것인 지 매번 짚고 넘어가라.

8. 기꺼이 실망시켜라.

당신이 '누구를' 기쁘게 해주고 싶은지를 정확히 정하라. 사우스웨스트항공은 따뜻한 식사를 제공하지 않는다. 아마존은 작가. 출판업자, 소매상들을 기쁘게 하지 않는다.

9. 가치를 더 빨리 전달하라.

지체 말고 빨리 전달하라. 고객에게 시간은 때로 가장 귀중한 자원이다. 관료주의 조직에서는 경영진의 승인이 떨어지길 기다리느라 허구한 날 시간을 낭비한다. 시간이 지연되는 것을 막고 싶으면 가치 흐름 지도value stream mapping (제품 생산 시 공급자로부터 최종 소비자에게 이르기까지 자재와 정보의 흐름을 시각적 도구로 표현한 것 옮긴이)를 이용하라.

10. 맞춤화하라.

오늘날 성능을 평가하는 기준에는 제품 및 서비스를 맞춤식으로 제공하는지도 포함된다. 할리데이비슨은 단순히 튼튼한 오토바이만 만들지 않는다. 그들의 목표는 오토바이 체험을 통해 고객의 꿈을 실현시켜 주는 것이다

기능을 막무가내로 추가하지 마라. 고객이 요구하는 모든 제 안을 따르는 것은 고객이 만든 죽음의 소용돌이에 빠져드는 지름길이다. 요 구 사항을 충족시키기 위해 더 많은 기능을 추가할수록 제품이 볼품없어지거 나 쓸모없어질 수 있다. 업그레이드한 기능이 고객을 진정 기쁘게 하는 것인 지 매번 짚고 넘어가라.

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데브옵스와 지속적인 딜리버리를 수용하라 데브옵스Devops는 개발과 운영을 합친 작업 방식을 말한다. 즉팀 이 새로운 사양에 대한 계획, 실행, 딜리버리, 운영에 대한 모든 권한을 가지고 있는 것이다.

비요크는 다음과 같이 말한다. "서비스가 중단되면 팀은 모든 일을 멈추고 문제를 해결해야 한다. 버그가 발견되거나 수정 사항이 생 겼을 때 고치는 건 팀의 몫이다. 예전에는 뒤처리를 해주는 별도의 팀이 있었다. 하지만 누가 남이 저지른 실수를 수습하느라 시간을 허비하고 싶겠는가? 처음부터 끝까지 팀이 품질에 책임지도록 하면 팀 은 품질에 온 힘을 바칠 수밖에 없다. 팀이 그 사양의 전 생애를 책임 지는 것이다.(..,)

자신이 창조한 사양은 자기 것이다. 어느 누구도 탓할 수 없다. 한 번에 완벽한 사양을 배포해야 한다는 압박도 사라진다. 문제가 생길 때마다 곧바로 해결하면 되기 때문이다."

→ 어쩌면 이런 로직이 너무나 맞는 방식이다. 개발자 따로 영업자 따로 CS따로, 그리고 그걸 대응하기위한 정책은 겉도는 식이고 리드타임으로인한 손실도 상당하다. 데브옵스 내에서도 상호작용이 중요할듯하다. 파편화된 업무나 책임소재를 줄이고 리콜 관리를 할수있다면 해결에 따른 비용을 획기적으로 줄일수있다.

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"완료"의 정의에는 올바르게 측정한다는 뜻도 있다. 팀들은 테스트를 하는 도중에, 그리고 가동 준비가 되자마자, 데이터를 보고 모니터를 한다. 모니터링은 배포한 다음에 하는 게 아니다. 이것은 출시 여부를 따지는 기준의 일부다.

→ 위에서 이야기했던것 처럼, 완료의 기준은 상당히 높아야한다(완성도). 그래야 즉각 배포를 해도 리스크가 적다.

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고객이 원하는 것을 경청하되 그들의 필요를 충족 시켜라

"쿠키 한 접시가 있다고 치자. 사람들에게 먹고 싶으냐고 물으면 다들 그렇다고 답한다. 아 무도 쿠키를 거절하지 않는다. 고객들에게 찾아가 '이 사양을 원하나요?'라고 물으면 뭐라고 답할까? 당연히 원한다고 말한다. 왜 안 그렇겠는가? 이것이 혁신자의 딜레마다." 그가 말한다. 세상에는 당신이 만들 수 있는 훌륭한 물건이 엄청 많다. 고객에게 귀 기울이되, 맹목적으로 따르지 마라. 프로그램 관리자는 고객이 원한다고 말하는 것에 경청하되, 그들이 필요로 하는 것을 만들어야 한다. 회사가 팔 수 있는 것 말이다. 그렇지 않으면 관리자로서 직무유기다."

→ 맹목적인 개발과 직무유기는 같은 말이다. '혁신'의 상한선을 잘 계량할 필요가 있다.

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제품이 아닌 가치에 집중 하는 법

시장 창조형 가치 제안을 실천하려면 알려진 것에서 알려지지 않은 것(기존 제품에서 신제품)으로, 자사 제품을 사용하는 기존 고객에서 비사용자로 사고를 전환해야 한다. 이는 결국 욕구를 충족시키는 방식을 재정의하고, 그 과정에서 회사와 업계 내부의 편협한 사고에서 벗어나 외부적 요소로부터 고객과 비고객 모두를 위한 가치를 발견하는것을 의미한다.

→ 중요한 말이다. 마켓에서 사용자와 비사용자 간의 파티션을 두고 데이터를 수집할 수있어야한다. 대내외적으로 한쪽에 치중한 정보에 의존하게되면 편한쪽으로 해석할 수 있다.

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시장을 연구하라. 스마트폰 같은 제품을 위한 글로벌 시장에 많이 들 눈길을 돌리지만, 사실 대부분의 시장은 아주 잘게 세분화되어 있다. 좁은 틈새 하나만 공략하는 것은 실수일 수 있다. 당신에게 필요 한 것은 여러 개의 좁은 틈새들을 아우르는, 시장에 두루 먹힐 제품 또는 서비스다. 시장 창조형 혁신은 현재 시장보다 더 큰 시장으로 이동하는 것을 의미한다.

→ 상품다각화에서 틈새시장은 일시적인 매출견인이 되는 방법일수있으나 가치를 제안하는 취지에선 자기잠식이나 성장을 저해하는 일로 그칠수있다. 시장을 아우른다는 표현이 참 좋다.

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경쟁자

일단 경쟁자를 철저하게 파악하고 목록을 작성했다면, 그 긴 목록중 하나가 당신의 접근법이 될 것이다. 그런 다음 당신의 아이디어와 동일한 사용자(시장)를 표적으로 삼는 특정 경쟁자가 있는가? 그 경쟁자가 동일한 이익을 제공하는가? 제작 비용이 더 적게 드는가, 많이 드는가? 등등을 따져라. 대답 이 당신에게 불리하다면 다시 처음으로 돌아가라. 욕구가 됐든, 접근법 이 됐든, 조정해서 단점을 수용할 수 있는지 확인하라. 이 문제를 일찍 발견한 것을 다행으로 생각하라. 그러지 않았다면 근시안적인 아이디어를 상품화하기 위해 (수백만 달러까지는 아니더라도) 수천 달러를 투자 했을 수도 있지 않겠는가

→ 경쟁자 분석을 소홀히 하는 경우가 많은데, 경쟁자에 대한 정의를 조금더 포괄적으로두고 인사이트를 구할 필요가 있다는걸 몸소느낀다. 벤치마킹이 그만큼 중요하고 특히나 시행착오도 많이 줄일 수있다.

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많은 회사들이 원가 계산과 비용, 특히 인건비를 줄이는데 집착 한다. 최고경영자 및 관리자 개인은 애자일 경영을 지원하려고, 혁신을 장려하려고, 고객에게 더 많은 노력을 기울이려고 최선을 다할 수 있다. 하지만 원가 계산이라는 강력한 틀에 갇혀 있으면 최고재무책 임자가 애자일 경영의 요점 (비용 절감이 아니라 더 낮은 가격에 가치를 제공 하는 것을 목표로 삼는다는 사실)을 놓칠 위험에 계속 노출된다.

여기서 풀어야 할 숙제는 전통적인 사고를 가진 회계사가 원가 계산 이상의 것을 생각하도록 회사의 진정한 목표, 즉 고객 및 최종사용자에게 더 낮은 가격에 더 많은 가치를 전달하는 데 집중하게 만드는 것이다. 많은 경우 애자일 경영은 적은 업무로 많은 가치를 창출에 과적으로 비용을 결감한다. 하지만 최고재무적임자가 가치에 신경 쓰지 않으면 비용절감의 길이 보이지 않을 수도 있다.

이런 시스템을 한 걸음 당길 새로운 회계법이 있으니, 바로 현금창출회계 troughput accounting 다. 공장을 관리하기 위해 개발한 회계법으로, 제품 및 서비스가 조직을 통과 하며 이동하는 속도를 추적하는 방식이다.

또한 애자일 경영은 최종 사용자가 실제로 사용하고 중요시하는 사양, 제품, 서비스에 집중한다. "혹시나 몰라서" 탑재한 사양들, 고객이 사용하지 않을 것 같은 사양들은 쳐다보지도 않는다. 이런 식으 로 가치가 낮은 업무를 제거해 비용을 체계적으로 절감한다.

따라서 비용 중심 경제학의 관점을 받아들이더라도 애자일 경영 법이 전통적인 폭포수 접근법을 압도할 방법이 있다. 그럼에도 왜 비용 중심 경제학에서 가치 중심의 애자일 사고로 전환해야 하는지 깊이 있게 이해하지 못하면, 이러한 성공들은 그저 전술로만 남게 될 것이다.

→ 애자일 경영이 생각보다 굉장히 뾰족한 운영방식이라고 느낀다. 바텀업으로 고객이 요구하는 가치를 아주 짧은 주기로 투자하여 배포하고, 동시대적으로 업그레이드를 해나가기 때문에 빠르게 반응을 확인할 수있다. 그 가운데에 불필요하고 뜬구름잡는것 같은 행동을 지양하기때문에, 여러가지 상품군이나 다양한 사업군이 있는 사업체라면 비용절감을 위해 재무적으로 정신을 똑바로 차릴 필요가 있어보인다. 본질을 흐리고 중요한 가지를 자를 수도있기때문이다. 전사적인 가치공유가 이루어져야 하겠다.

3. 나에게 어떤 점이 유용한가?

꽤나 오래된 경영방식인데, 외국의 사례 외에 국내에서 얼마나 성과를 이루고 있는지가 궁금해졌다. 애자일이라는 키워드는 익숙하지 않더라도 국내에서도 혁신이라는 빛나는 단어 아래, 흉내내는 식으로라도 변화가 일어나고 있음엔 분명하다. 실제로 애자일하게 일을해보면 피로감이 느껴지긴 하나, 한편으로는 결과를 빠르게 회수하는 것에서는 의미를 느끼기도 했다. 아직까지도 관료주의 속에서는 TF라는 구성을 잘못이해하고 있기도하다든지, 겉으로는 애자일하지만 속으로는 돈을 쫓고 있는 경우에 애자일에 대해 부정적인 개념이 고착되기 쉬운데, 선제적인 매니징 사례를 구체적으로 접해볼수있어서 유익했다.

4. 이 책에서 얻은것과 알게 된점 그리고 느낀점

네트워크, 작은팀, 고객과 같이 애자일이 중요하게 생각하는 마디마디가 내가 있는 조직에 적합한가, 실현되고 있는가 대조해보면서 읽으며 흥미를 느꼈는데, 무엇보다 중요한것은 결국 가치를 뿌리깊게 내려주는건 경영자의 몫이고 이게 가장 중요한 요소라는 점이다. 내가 경영자라면, 명확히 지향하는 가치와 인내심, 두가지가 필요하지않을까 생각이들었다.

5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한권을 뽑는다면?

파워풀 (패티 맥코드 )

6.벤치마킹하고 싶은 구절

'작은 팀의 법칙'은 단순하다. 오늘날의 뷰카(VUCA)한 세상에서 크고 어려운 문제들을 해결하려면 문제를 가능한 한 작은 단위로 세분화해 소규모의 자율적인 기능혼합팀들에 맡겨야 하며, 고객과 최종 사용자의 피드백을 신속하게 처리하면서 짧은 간격으로 반복적으로 몰입해서 작업하도록 만들어야 한다는 주장이다. 복잡한 문제들을 처리하기 위해 크고 복잡한 조직을 구성하는 대신, 문제를 자잘한 조각으로 나누어 급변하는 기술과 고객에 대한 새로운 정보에 맞게 조정하며 점진적으로 합치는 것이다.