[월부기버 오렌지하늘] 나는 왜 이일을 하는가(Start with why)



나는 왜 이일을 하는가

(Start with why)

오렌지하늘

1.책을 읽고 본 내용 정리

[1부 방향성을 잃어버린 세상]

P31. 행동에 영향을 주는 방법은 딱 두가지다. 조정하거나 열의를 불어넣는 것이다. 여기서 조종이란 꼭 부정적인 의미는 아니다. 조종은 흔하며 꽤 온화한 전략이다. 사실 대부대부 어릴 때부터 이 전략을 쓴다. “이거 주면 너랑 단짝해줄게”라고 말하며 또래에게 원하는 것을 얻어내는 전략은 몇세대에 걸쳐 아이들이 사용해온 무척 효과적인 방법이다. 새로운 단짝을 기대하며 사탕을 건네준 경험이 있는 아이들은 이 방법이 정말로 효과가 있다고 말하다.

조종은 경영에서 정치에 이르기까지 모든 형태의 영업과 마케팅에 만연해 있다. 전형적인 조종의 예로는 가격인하, 프로모션, 공포마케팅이나 동조압력, 소비자열망을 이용한 마케팅 등이 있다.

P33. 가격 경쟁으로 ‘상품’이 된 재화는 끝도 없이 늘어나고 있다. 자사제품을 상품으로 취급할 수 밖에 없어진 기업을 사펴보면 대부분 스스로 화를 불러온 경우가 많다. 가격인하가 비즈니즈를 활성화하는데 적법한 방법이 아니라고 할 수는 없다. 하지만 문제는 수익성 유지에 있다.

✅ 기업 마케팅에서 조정은 효과가 있는 전략이지만, 자사제품을 ‘상품’으로 취급하게 되는 결과를 가져오기도 한다.

P54. 고객에게 일회성 거래 이상을 기대하거나 추엉도가 높고 지속적인 관계를 바란다면 조정은 전혀 도움이 되지 않는다. 예를 들어 정치인은 당장 얻을 표만원할까, 아니면 오래도록 자신을 지지해줄 충성도가 높은 지지자를 원할까?

P55. 조정은 효과가 있지만 비용이 든다. 그것도 아주 많이 든다. 자금이 부족해 조종전략을 쓰지 못할 때 충성고객마저 없다면 피해는 상당히 커진다. 충성고객 확보기업으로 잘 알려진 사우스웨스트 항공은 9.11사태이후 업계가 어려울 때 기업에 보탬이 되고자 하는 고객들의 마음이 담긴 수표를 받기도 했다. 한 고객은 1,000달러 짜리 수표를 보내며 다음과 같이 메모를 남겼다. ‘저는 지난 수년간 사우스웨스트항공 덕분에 편안하게 여행했습니다. 지금같이 어려운 시기를 극복하는데 작은 도움이 되었으면 하는 마음으로 감사를 전합니다’

p.58. 효과적이라고 모두 옳은 것은 아니다. 조종이 위험한 이유는 효과가 있기 때문이다. 조종은 효과적이라는 이유로 표준이 되었다. 규모와 업종을 막론한 판매자 다수가 조종전략을 쓰고 있다. 이 사실만으로도 시장에는 구조적으로 동조압력이 형성된다.

59. 조직의 주된 행동방식이 조정이라면 그들은 흔들리거나 심하면 붕괴할 수 밖에 없다.

✅ 조정은 오늘날의 비즈니스세계에서 표준이 되었으나 조직을 붕괴시키는 전략이다.

[2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리]

P65. 골든서클 바깥쪽에서 안쪽순서로 설명하겠다.

What : 많은 회사와 조직은 현재 그들이 무엇을 하는지 잘 알고 있다. 판매하는 제품이나 서비스가 무엇인지

How : 일부 회사와 사람들은 자기들이 무엇을 어떻게 하는지 알고 있다. 이를 차별화된 가치제안이라고 부르든 생산공정특허 혹은 usp전략(독창적인 제품강점을 소비자에게 반복해서 전달하는 마케팅전략) 이라고 부르든 how 는 판매하는 제품이 어떻게 다르며 어떤 점에서 더뛰어난지 보여준다.

Why : 자산이 하는일의 목적을 명확하게 말할 수 있는 사람이나 회사는 극히 드물다. Why란 돈이 아니다. 돈은 오히려 나중에 따라오는 결과에 가깝다. ,why는 일의 목적이나 대의,신념이다. 이를테면 다음 질문에 대한 대답이다. 회사는 왜 존재하는가? 내가 하루를 시작하는 이유는 무엇인가? 그리고 사람들은 왜 이런 질문에 관심을 가져야 하는가? 조직이나 개인은 대부분 생각하거나 행동하고 의사를 전달 할 때 골든서클의 가장 바깥쪽에서 안쪽으로, 즉 what에서 출발해 why로 간다. 우리는 내가 무엇을 하는지 자주말하고 가끔은 어떻게 하는지도 말하지만 이일을 왜 하는지는 거의 말하지 않는다. 하지만 뛰어난 회사와 리더는 그렇지 않다. 이들은 모든 일의 시작점이 골든서클 안쪽에 있다.

P71. 기업은 what을 판매하려고 하지만 고객은 why를 산다. 이는 기업이 골든서클의 역방향으로 가고 있다는점을 의미한다. 바깥쪽에서 안쪽으로 가는 조직은 what과 how만 내세운다.

P72.사람들은 what이 아니라 why에 이끌려 구매를 결정한다. 애플은 견고한 신념을 바탕으로 분야를 넘나드는 놀라운 유동성을 보여줄 수 있었다. 사람들은 대체로 애플컴퓨애플 살 때 거리낌이 없다.

P78, 시장에서 차별화를 하지 못해 고전하는 회사라면 그들은 무엇을, 어떻게 하든 사실상 상품을 파는 기업에 그치게 된다. 이를테면 상품을 파는 기업의 우유 생산자는 시중에 나와있는 다양한 우유브랜드의 세세한 차이점을 강조한다. 하지만 그 차이는 전문가만 이해할 것이다. 일반인은 대부분 우유를 비슷하게 느낀다. 그때부터 모든 브랜드는 하나로 뭉뚱그려져 상품이라고 불린다. 많은 회사가 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 할지에 만 집중하고 why는 고려하지 않는다. 그럴수록 우리는 기업들을 하나로 뭉뚱그려 바라보고 그들은 ‘상품’을 파는 회사처럼 행동한다.

P80. 어떤 사람들은 애플이 뛰어난 기업이 된 이유로 제품 품질이 좋다는 점을 꼽는다. 심지어 애플직원중에서도 이렇게 말하는 사람들이 있다. 물론 품질이 좋은 제품을 만드는 일은 중요하다. Why가 아무리 뚜렷하다고 해도 회사가 만드는 제품이 별로라서 what이 효과를 발휘하지 못한다면 모든일은 실패로 돌아가기 때문이다. 기능적으로 가장 탁월한 상품을 만들 필요는 없다. 소비자를 만족시키는 꽤좋은 상품정도면 된다. ‘더 낫다’ 나 ‘ 가장 탁월하다’ 는 비교 개념이다. 애초에 사람들에게 why를 이해시키지 못한다면 상품 비교로 타사를 앞지른다 해도 어떤 가치를 줄 수 없을 것이다.

P82. 소비자가 합리적인 조건을 기준삼아 특정제품이 더 낫다고 판단했다면 구매가 이루어지더라도 충성심이 생기기는 어렵다. 그러나 소비자가 조종당하지 않았는데도 특정제품에 구매욕구를 느꼈다면 그는 자신이 선택한 제품이 더 낫다고 생각한 이유를 스스로 말할 수 있을 것이다. 좋은품질과 장점도 중요하지만 그것만으로는 확고한 충성심을 형성할수 없다. 충성심을 자아내는 요인은 기업이나 브랜드, 제품이나 사람이 제시하는 대의, 즉why이다.

✅ what,how 에 집중하는 회사는 ‘상품’을 만들어낸다. Why가 없는 제품군은 기능적인 경쟁에 시달리는 비즈니스 구조를 갖게 된다. 고객이 팬으로 만드는 것의 시작은 회사가 갖는 why에서 시작된다.

P88. 사람은 소속감을 느끼려는 욕구가 강한 나머지 이를 얻기 위해 무엇이든 하는 경향을 보일때도 있다. 비이성적인 행동을 하기도 하고 심지어 돈을 쓰기도 한다. 이런 인간의 욕구를 이해하지 못하고 회사가 무엇을 하는지, 자사제품이 어떻게 다른지 뛰어난 점만 이야기 하면 관심을 끌지는 몰라도 소속되고 싶다는 느낌을 주지는 못할 것이다. 하지만 회사가 뚜렷한 신념과 why를 전달하며, 사람들 역시 이에 공감한다면 그들은 어떻게 해서라도 제품이나 브랜드를 자신의 인생과 엮으려고 할 것이다. 이는 제품이 타사보다 뛰어나서가 아니라 가치관과 신념을 드러낼 수 있는 상징의 역할을 할 수 있기 때문이다.

P89. 우리는 소속되고자 하는 본능덕분에 소속감이 느껴지지 않는 것을 골라내는 데도 일가견이 있다. 이 역시 즉각적으로 감지할 수 있는 느낌이다. 마음속에는 말로 표현하기 어려운 뭔가가 있어서 우리는 잘 어울리거나 어울리지 않는다는 사실을 느낌으로 인지한다.

✅ 인간은 소속감을 느끼려는 강한 욕구가 있기 때문에 본능적으로 자기에 맞는 집단을 느낌으로 인지한다. 그리고 이런 집단에 소속되기 위해 이를 위해 비합리적인 결정을 하기도 한다.

P90. 우리는 신념을 전하는 리더와 조직에 매력을 느낀다. 이들은 함께하는 사람들에게 소속감을 주고 특별한 사람이 된 듯한 기분과 안전감을 느끼게 한다. 이들이 우리에게 동기를 부여할 수 있는 이유는 이런 능력에서 기인한다.

P91. 직감이 내린 결정의 비밀

대뇌피질중 가장 최그에 진화한 부위이자 호모사피엔스의 뇌인 신피질은what에 해당된다. 신피질은 이성적이고 분석적인 생각과 언어를 담당하는 부위다.

번연계는 신뢰감, 충성심 등의 감정을 담당한다.모든 행동과 의사결정을 주관한다. 하지만 언어를 처리하지는 못한다.

P94. 사람들에게 뇌의 이성적인 부분으로 결정을 내리도록 하면 대부분 과도하게 고민만하다 끝내 결정을 내리지 못한다는 것이다. 레스택은 합리적인 결정이 오랜시간을 필요로 하는 일이며 결과가 좋지 않을때도 잦다고 말한다. 한편 번연계를 이용해 직감으로 결정을 내릴 때 속도가 빠르며 결과가 더 나은 경우도 상당하다.

P95. why를 전달하지 못하는 히사는 오직 객관적인 증거 what만 제시하며 구매를 강요한다. 하지만 사실만으로는 의사를 결정하기가 어렵고 시간이 오래걸리며 확신이 서지 않는다. 이런상황에서 욕망이나 두려움, 의심, 환상 등을 이용한 판매자의 조정전략은 매우 큰 효과를 발휘한다. 우리가 구매 의욕을 느끼지 못한채 결정을 강요받는 이유는 단 하나다. 회사들이 객관적인 사실이나 수치, 제품 장점만 내세우며 결정에 실질적으로 도움이 될 이야기를 하지 않기 때문이다. 대부분 회사는why를 말하지 않는다. 사람들은 what이 아니라 why로인해 구매를 결정한다. 따라서 why를 전달받지 못하면 스트레스와 의심이 생긴다.

P96. 구매결정과정은 골든서클을 기준으로 완벽하게 안쪽에서 바깥쪽 순서로 진행된다. 이런 결정언 why, 즉 정서적인 요인에서 출발한다. 이성적인 요인은 구매결정을 말로 표현하거나 합리화하는데 도움을 줄 뿐이다. 이 과정이 순조로이 이루어지면 감성과 지성을 모두 잡았다 라고 표현한다.

P97. 실제로 앞서 말한 고객의 니즈를 충족한다 해도 기업이 상당한 성장세를 이루거나 충성심을 만들기 어렵다. 자동차 기업포드의 창설자 헨리포드는 이렇게 말했다. 내가 만약 사람들에게 무엇을 원하냐고 물었다면 그들은 더 빠르게 달리는 말을 원한다고 답했을 것이다.

여기서 우리는 뛰어난 리더의 천재성을 확인 할 수 있다. 뛰어난 리더와 조직은 대부분이 보지 못하는 부분을 내다본다. 그들을 우리가 요구할 생각조차 하지 못했던 것을 들고 나타난다.

✅ 사람들은 정서적인 요인으로 구매를 결정하는 경우가 대부분이며, 자신이 원하는 것이 무엇인지 정확히 알지 못하는 경우가 많다. 그래서 뛰어난 리더는 미래를 바라보며 세상에 없던 것을 만들어낸다.

P101. 변연계는 감각적인 결정을 주관할 뿐만 아니라 비논리적이거나 비합리적으로 보이는 일을 하도록 유도하기도 한다. 그래서 사람들은 머나먼 장소를 탐험하고자 안전한 집을 떠나거나, 지구 반대편에 무엇이 있는지 보려고 바다를 건너거나, 안정적인 직장을 나와 무일푼으로 집 지하실에서 사업을 시작하기도 한다. 이런 행동을 하면 대부분 주변에선 말도안돼. 너 미쳤구나. 그러나 진짜 빈털터리가 되면 죽고싶다는 생각이 들지도 몰라. 도대체 무슨 생각을 하는거야? 라는 식의 말을 한다. 그러나 우리를 새로운 도전으로 이끄는 것은 논리나 이성이 아니라 희망과 꿈 같은 감정의 영억이다. 인류가 모두 이성적이었다면 아무도 무일푼으로 사업을 시작하거나 탐험을 떠나지 않았을 것이다. 그렇다면 우리가 어려운 일을 해내도록 동기를 부여하는 뛰어난 리더도, 혁신도 없었을 것이다. 도전을 가능하게 하는 요인은 이 일이 개인의 이익보다 크고 중요하다는 확고부동한 신념이다.

✅ 도전을 가능하게 하는 것은 이성한 판단이 아니라 신념이다.

P104. 소속감을 강하게 느끼는 애플직원은 충성고객처럼 이 기업의 긍정적인 혁신을 좋아한다. 그런 직원들은 델에서 더 높은 연봉과 복지혜택을 제시해도 이직하지 않는다. 마찬가지로 충성심 강한 맥 사용자는 어떤 할인에도 pc로 쉽게 돌아서지 않는다. 이는 합리를 초월하는 문제이며 하나의 신념에 가깝다. 애플의 문화가 거의 종교 수준이라는 평가도 이런 관점에서 보면 우연이 아니다. 애플은 제품 이상의 대의와 신념이 있다.

P106. 진정성에 필요한 세가지

1) Why(신념)의 명확성

2) How(실천)라는 행동원칙

3) What(내가하는 말과 행동) 의 일관성

말과행동은 신념을 보여준다. 신념은 바로 why 다. 그게 전부다 .how 는 신념을 현실화하기 위한 실천이다. What은 실천의 결과, 즉 내가 하는 말과 행동이다. 제품, 서비스, 마케팅, 홍보, 기업문화, 직접 채용한 직원등이 이에 속한다.

P100. 진정성을 놓고 문제가 발생하는 시점이 바로 what 의 단계다. 진정성이라는 단어는 정재계 뿐만 아니라 여러분야에서 사람들의 입에 오르내린다. 다들 입을 모아 진정성이 있어야 한다고 말한다. 전문가들 역시 이렇게 말한다. “진성성이 필요하다”

P111. 진정성이 있다는 골든서클이 균형을 이룬상태를 의미한다. 실제로 행하는 바가 신념과 일치한다는 뜻이다. 이는 회사의 경영진 뿐 아니라 직원에게도 해당된다. 골든서클이 균형을 이루면 말과 행동이 진정성있게 보인다.

P112. 진정성이 성공의 필수요건은 아니다. 하지만 성공을 오래 지속하고 싶다면 반드시 진정성을 갖춰야 한다. 여기서 또다시why의 중요성이 드러난다. 자신이 믿는대로 이야기하고 실천하는 일이 바로 진정성이다.

✅ 성공을 오래 지속하기 위해서는 진정성을 갖춰야 하고, why를 토대로 말하고 행동하는 것이 진정성이다.

P119. How와 what의 과정에서 차별화가 일어난다는 생각은 잘못된 가정이다. 기능, 서비스, 가격, 품질을 개선하는 것은 차별화가 아니다. 그렇게 한다고 성공이 보장되는 것도 아니다. 차별화는 why와 how의 과정에서 일어난다.

P121. Why가 없으면 구매가는 열망이나 두려움을 이용한 마케팅에 쉽게 휘둘린다. 이때 진정성을 잃을 위험이 가장 큰 사람은 바로 구매자다. 자신의why를 드러내지 못하는 제품을 사면 자아를 분명하게 보여줄 수없기 때문이다.

[3부 why가 주는 힘]

P137. 신뢰를 얻으려면 why가 무엇인지 말해야하며 이를 증명하려면 what 을 행해야 한다. Why는 신념이고 how는 신념을 실현하기 위한 행동이며 what은 행동의 결과다. 이 세가지가 균형을 이룰 때 신뢰가 형성되고 가치관이 공유된다.

P147. 회사를 단단하게 만드는 힘은 문화다. 그러므로 직원부터 ceo에 이르기까지 모든 사람이 공유하는 강력한 신념과 가치관이 필요하다. 회사 목표는 능력있는 사람이 아니라 신념이 같은 사람을 채용하는 일이 되어야 한다.

P149. 보통 기업에서는 what만 열심히 이야기할 뿐, why를 거의 언급하지 않는다. 보통 이런식이다. “광고 기획자 모집. 경력 5년이상, 업계 지식 필수, 초고속으로 성장하는 멋진 기업에서 근무할 기회, 높은 그엽와 훌륭한 복지혜택 제공.” 이렇게 광고를 게재하면 수많은 지원자가 몰릴텐데 회사는 그들 중 어울리는 인재를 어떻게 알아 볼 수 있을까?

P153. 위대한 기업을 능력있는 사람들을 채용하고 나서 그들에게 열의를 불어넣지 않는다. 이미 의욕으로 가득찬 사람들을 채용해서 그보다 큰 열의를 불어넣는다.

P163. Why가 뚜렷한 직원은 더 큰신념을 지향하기 때문에 몇 번을 실패하더라도 포기하지 않는다.

P175. 과시나 조종은 진정한 리더십이 아니다. 로빈슨 장군이 보여주듯 위대한 리더는 why로써 조직을 이끌고 목적의식을 구체화해 열의를 심어준다.

P178. 명확성, 행동원칙, 일관성의 균형이 잡히면 회사와 잘맞는 직원들은 그들이 같은 목적으로 한배에 탔다는 사실을 믿게 된다. 구성원들은 조직의 균형이 잘 잡히며 로빈슨 장군의 말처럼 이곳을 더 나은 조직으로 만들기 위해 모든 구성원이 노력하고 있다는 사실을 신뢰할 수 있다. 이는 열정의 근원이 된다. 열정이란 각자의 이익보다 큰 가치를 추구하며 신념을 실현하고자 노력할 때 생긴다. 직원들의 마음속에 회사가 why를 실현하고 있다는 믿음이 없으면 열정이 식는다.

P187. 무어의 이론에 따르면 인구의 2.5퍼센트는 혁신자, 다음은 13.5퍼센트를 차지하는 얼리어답터다.

P193. 혁신확산이론에 따르는 전체시장 15~18% 사이에 있는 그래프 곡선 앞쪽 고객을 사로잡아야 대중시장에서 성공을 거둘 수 있다.

[4부 성공과 사람을 불러모으는 조직]

P220. Why를 가리키는 맨 꼭대기 층은 리더를 뜻한다. 그 아래층은 how로 보통 고위임원이 여기 속한다. 이들은 리더의 비전에 의욕을 느끼며 비전이 실현되려면 어떻게 해야하는지 알고 있다. 제 아무리 카리스마와 의욕이 넘치는 리더라도 비전을 실현하는데 열의를 느끼는 직원이 없고 조직체계와 업무절차 기반을 닦아줄 사람이 없다면 아무리 잘해도 효율성이 떨어질수 밖에 없고, 최악의 경우 조직전체가 실패할 수도 있다.

how층은 조직이 why를 가시적으로 만들 수있도록 근간을 형성하는 집단을 나타낸다. 마케팅, 운영,재무 등 모든 고위경영진이 속한 부서가 이층에 해당한다. 그 아래층인 what은 모든일이 실현되는 곳이다. 직원 대부분이 속해 있으며 눈에 보이는 모든 결과물이 여기서 나온다.

P235. 3차원골든서클이 원뿔형인 것은 우연이 아니다. 원뿔은 곧 확성기 모양이다. 조직은 목적의식이나 대의, 신념이 명확한 사람이 이야기를 퍼뜨릴 수 있도록 확성기 역할을 한다. 그러나 확성기가 제대로 작동하려면 우선 전하고자 하는 바가 명확해야한다.

[5부 위기는 다시 찾아온다]

P287. 사업을 키우거나 경력을 쌓아나가면 우리는 하는일, 즉 what 에서 점점 자신감이 생긴다. ‘어떻게’ 해야할지 더 깊이 있게 알게 된다. 성취할때마다 성공을 측정해주는 것들이 쌓이고 발전한다는 느낌이 든다. 일이 순조로이 잘 풀린다. 하지만 우리 대부분은 그 과정에서 왜 여정을 시작했는지 잊고 만다. 그러다 보면 어느시점에 피할 수 없느 ㄴ분기점이 발생한다. 이는 개인과 조직 모두 해당한다.

P288. 성취를 얼마나 했든 why를 결코 잃지 않는 사람들은 우리에게 영감을 준다. 위대한 리더는 한눈팔지 않고 한결같이 why를 바라보며, 이정표 같은 성취를 하나씩 이루어나감으로써 함께 일하는 모두가 옳은 방향으로 가도록 인도한다. 위대한 리더의 골든서클은 균형이 잘 잡혀있다. 위대한 리더는 why를 추구하고, 자신이 정한 행동 방침인how를 정확히 지키며, 하는 일인 what이 신념을 보여주는 근거가 되도록한다.

P294. 조직이 작을 때는 what과why가 서로 가까이 붙어 도표에서 평행을 이룬다. 창립자 특성대로 조직이 움직이는 때이므로 직원들에게 회사의 뜻을 이해시키기도 쉽다. 따라서 직원 대부분이 why를 명확히 이해한다. 열정의 원천이 가까이 있기 때문이다. 사실상 물리적으로는why를 매일 접하는 수준일 것이다.

P301. Why를 측정하는 방법

브리지포트파이낸셜은 수금한 액수로 성과급을 측정하지 않았다. 채무자에게 감사카드를 얼마나 보냈는지에 따라 직원들의 성과급을 측정했다. 채무자에게 통화시간을 내어줘서 고맙다고 말하며 감사카드를 보낼 줄 아는 직원을 찾는 일은 말처럼 쉽지 않았다 (중략) 채용시 what이 아니라 why 기준으로 평가했고 그 결과 무엇보다 공감을 가장 중요한 가치로 여기는 조직문화를 만들 수 있었다.

[6부 답은 우리안에 있다]

P339. Why는 성취하고 싶은 바를 내다보고 달성전략을 모색하는 과정에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 시장조사나 고객, 직원등을 심층 인터뷰해서 알게 되는 것도 아니다. Why는 오로지 현재 위치와 정반대 방향을 바라볼 때 드러난다. Why는 발명이 아니라 발견해나가는 과정이다.

P340. 영감을 불어넣는 모든 조직과 집단을 자신보다 큰 가치를 추구하려는 열의가 있는 사람에게서 시작된다. Why를 명확하게 하는일을 어렵지 않다. 자신의 직감을 믿으며 목적의식이나 대의 , 신념에 충실 할 수 있는 행동원칙을 세우면 된다. 가장 어려운 일은 균형과 진정성을 유지하는 것이다. 신념을 기반으로 회사를 세우고, 제대로 된 확성기까지 만든 소수만이 다른이들에게 열의를 불어넣을 능력을 얻을 수 있다. 그들은 보통 사람이 상상하기 어려울 정도의 강력함으로 사람들을 이끈다. 회사나 조직 그리고 사회운동의 why를 아는일은 언제나 한가지에서 시작한다 바로 자기자신을 아는 것이다..

2. 책을 읽고 깨달은 내용

(새롭게 알게 되었거나, 잘못알고 있었던 것, 이책에서 동기부여 받은 것, 이 책에서 찾은 롤모델의 노하우, 기치관 배울 점 등등)

[사람들을 모으는 것은 WHY이다]

사람들이 어떤 브랜드의 팬이 되는 것의 핵심은 WHY에 있다. 월부의 팬이 되게 된 이유도 아주 명확한 WHY를 가지고 있기 때문이구나 라는 것을 책을 읽으면서 깨닫게 되었다. 월급쟁이의 내집마련과 행복한 노후를 위해 월부가 있다는 그 WHY는 평범한 월급쟁이인 나를 충성심에 가득한 고객으로 만들기에 아주 충분했다.

[지금 나의 WHY는 무엇인가]

24년 10월에 3번쨰 튜터링을 하게 되었다. 이번 튜터링을 하면서 가족을 행복하게 하는 일이 곧 나의 행복인 나와 비슷한 제자들을 만나고, 그 분들의 사연과 솔직한 감정들을 들으면서 감사함이 밀려왔다. 누군가를 가르치고 위로하고 응원하는 과정에서 아이러니 하게도, 나 스스로가 가장 큰 위로와 응원을 받고있다는 생각이 들었다. 내가 상대방을 위해 해주는 말들을 곧 나에게 하는 말과도 같았기 때문인 것 같다.

이번 튜터링에서는 나와 제자분들이 서로 소통을 하면서 함께 가고 있다는 것을 강하게 느꼈다. 한 사람을 새롭게 아는 일은 새로운 세계가 다가오는 것과도 같다고 하는데, 여러 세계들을 들여다 보면서 사람과 세상을 이해하는 폭이 넓어지고 있음이 느껴진다. 그리고 그것이 나의 인생을 다채롭고 더 의미있게 만들어 주고 있다는 것을 느꼈다.

서로의 인생을 응원해주며 함께 나아가 주는 일이 튜터링의 의미가 아닌가 하는 생각이 들었다. 투자에 대해 알려주려고 다가가는 부분 보다 더 본질적으로 상대방의 인생을 응원하는 마음이 기저에 깔려있을 때, 나도 그리고 함께하는 사람들도 서로에게 의미있는 시간을 보낼 수 있고 위로와 응원을 건네줄 수 있는 건강한 관계가 될 수 있음을 강하게 깨달았다.

3. 책을 읽고 삶에 적용할 부분

(내 삶에서 변화시켜야 할 부분, 변화시키기 위한 아이디어, 아이디어를 적용할 구체적인 계획 등)

[튜터링에 적용]

튜터링을 할 때 나의 가장 큰 목표는 상대방을 성장시키는 것이고 좀 더 구체적으로 말하자면, 튜터가 옆에 없는 기간에도 스스로 성장하는 방법을 알게 하는 일이다. 이런 나의 목표를 공유하면서 튜터링을 시작하고 있다.

튜터가 없을때도 성장하려면 비전보드가 뚜렷해야된다. 목표가 뚜렷하지 않으면 혼자있을때 이것을 이어나갈 수가 없기 떄문에. 그런데 이런부분들을 제대로 짚어주지 않은 것 같아서 남은기간에 제자들의 WHY에 대해 이야기하는 시간을 가져봐야겠다는 생각이 들었다.

또한 책을 읽으면서 이런 나의 WHY와 내가 한달 내내 제자들에게 해주는 조언들 사이에 연결고리를 더 강력하게 만들어줘야 겠다는 생각이 들었다. 튜터의 조언들이 튜터의 WHY와 제자들의 WHY와 어떻게 연결이 되고 있는지 좀 더 자세하게 설명해줄 필요가 있겠다. 이렇게 했을때 사람들이 피드백에 공감할 수 있고 이 공감은 사람들의 수용성을 높일 것이라는 생각이 들었다. 즉, 사람들을 실질적인 성장으로 이끌게 될 것이다.

4. 논의하고 싶은 점

[3부 WHY가 주는 힘]

(p175) 과시나 조종은 진정한 리더쉽이 아니다. 로빈슨 장군이 보여듯이 위대한 리더는 WHY 로써 조직을 이끌고 목적의식을 구체화해 열의를 심어준다.

발제문) 월부에서 실전, 지투 튜터링에서 어떤 목표를 가지고 계신가요? 그리고 제자들에게 실전반의 의미를 어떻게 설명해주고 있는지 의견 나누어봅시다