실리콘밸리의 팀장들 독서후기 [열사사]

중요 내용

머리말 
- 팀장으로서의 역할의 중요성, 안 좋은 팀장이 되었을 때의 파급력
- 파괴적 공감이 자리잡혔을 때의 치명적 결과
- 좋은 팀장은 무엇이고, 어떤 영향을 미치는지
- 완전한 솔직함은 무엇이고, 왜 그것이 쉽지 않은지

1부 실리콘밸리의 새로운 인간관계론

1장 그들은 완전한 솔직함을 알고있다.
- 감정노동은 그저 상사 역할의 일부가 아니다. 그것은 훌륭한 상사가 되기 위한 핵심이다.
- 상사의 중요한 세가지 역할은 조언, 팀 구축, 성과이다.
- 이를 위한 핵심은 관계이다. 관계가 세가지 역할을 완수할 수 있는지를 결정한다.
- 좋은 관계를 위해 필요한 것은 완전한 솔직함이다. 이는 내 모습을 드러내고, 직원들에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 이에 더불어 힘든 피드백을 전달하려 노력해야 한다.

2장 그들의 피드백은 무엇이 다른가
- 좋은 조언은 두가지 요소로 이루어진다. 개인적 관심과 직접적 대립이다.
- 문제를 결코 개인화해선 안된다. 이는 문제 해결에 전혀 도움이 되지 않는다.
- 조언에 필요한 두가지 요소의 부족은 각각 불쾌한 공격, 파괴적 공감, 고의적 거짓으로 이어진다.
- 좋은 조언(완전한 솔직함)으로 이동하기 위해서는 구성원들에게 먼저 피드백을 요구하고 개방적인 태도를 보여야 한다. 또한 지적보다는 구체적인 칭찬을 더 많이 하여야 한다.
- 칭찬은 공식적으로, 지적은 개인적으로 해야 한다.

3장 그들은 어떻게 동기를 부여하는가
- 팀원은 급격한 성장 궤도와 점진적 성장 궤도로 나뉘어진다.
- 개인은 이 스펙트럼 안에 존재하고, 삶의 단계에 따라 양쪽으로 이동할 수 있다.
- 팀장은 팀원들이 어떠한 성장 궤도에 있는지 알고, 개개인을 깊이 이해하여야 한다.
- 흔히 하는 실수는 급격한 성장 궤도에 있는 많은 성과를 내는 직원에게 충분한 관심을 기울이지 않는 것이다.
- 완만한 성장 궤도의 팀원에게는 존중과 인정을 요한다. 스승이나 믿음직한 전문가의 역할을 부여하는 것이 유효하다.
- 낮은 성과를 내고 부정적으로 성장하는 팀원은 서로 다른 길을 가야한다. 우리 모두에게 부정적인 영향을 미칠 수 있기 때문이다.

4장 그들은 절대 지시하지 않는다.
- 지시가 아니라 업무처리바퀴라는 긍정적 업무환경 내에서 성과와 구성원의 행복이 나온다.
- 이를 위해 필요한 것이 듣기의 방법이며 이는 차분한 듣기와 요란한 듣기로 나뉜다. 이를 개인에게 맞는 방법을 택하면 된다.
- 업무처리바퀴는 정리-논의-결정-설득-실행-학습-듣기-정리의 과정을 거치며 각각의 과정마다 팀장이 필요로 하는 역할이 존재한다.

2부 실리콘밸리의 팀장들이 일하는 법

5장 사람을 얻는 관계의 기술
- 관계의 중요한 점은 내가 중심을 지키는 것이다. 내가 바로 서야 다른 사람도 도울 수 있다.
- 중심을 지키는 데에는 일과 삶의 통합, 자기 자신과의 대화, 계획이 필요하다.
- 신뢰 구축에는 시간이 걸린다. 너무 빨리 신뢰를 쌓으려는 시도도 심각한 실수를 초래할 수 있다.
- 어떤 직원이 화가 나거나 불쾌해하며 감정적으로 대응할 때는 질문을 던져야 한다. 질문을 통해 문제의 핵심을 찾아낼 수 있다.

6장 통하는 조언의 조건
- 완전하게 솔직한 조언 문화를 위해선 칭찬과 비찬을 얻고, 주고, 서로 나누도록 만들어야 한다.
- 가장 앞서 해야 할 것이 조언을 요청하는 것이다. 시간을 들이고, 비판적 피드백을 인정하고 지적할 수 있는 환경을 만들어야 한다.
- 조언을 줄 때 생각해야 할 세가지는 목격한 상황, 행동, 드러난 영향이다. 이는 칭찬에도 적용할 수 있다. 
- 조언은 최대할 빨리, 되도록 비공식적으로 전하는 것이 중요하다. 조언의 영향력은 시간이 흐름에 따라 흐려지게 된다.
- 조언은 비공식적으로, 개인적으로 하는 게 좋고, 칭찬은 공개적이고 공식적으로 하는 게 좋다.
- 개인화(근본적 귀인 오류)는 언제나 조심해야 한다. 사람의 행동과 업무, 성과에 대해 이야기하는  것이 이러한 개인화를 피할 수 있는 방법이다.

7장 성장하는 팀의 비밀
- 팀원들의 동기와 비전을 이해하고 발전하도록 돕는 게 필요하다. 이를 위해 경력 대화가 필요하다. 경력대화를 통해 해당 팀원이 급격한 성장 궤도인지 완만한 성장 궤도인지 알아볼 수 있다.
- 신뢰와 존경의 분위기 속에서 삶의 이야기를 나누는 것으로 개인적인 삶을 이해할 수 있다.  만약 개인의 영역을 침범해 불편함이 보였다면, 이를 존중해야 한다.
- 팀원의 꿈에 대해 이야기를 하는 것으로, 그 방향에 대해 나아갈 기회를 생각해볼 수 있으며 지금의 일이 만족스럽고 의미있는 일이 될 수 있다.
- 팀원이 다음에 무엇을 하고 싶은지를 이해하면, 이를 기반으로 장기적 계획을 마련하는 것으로 실효적인 도움을 줄 수 있다.

8장 당연히, 성과
- 일대일 회의는 하나의 공식적 회의가 아니라, 더 알고 싶은 사람과의 점심이나 커피 타임이라 바라보았을 때, 더 나은 대화로 이어질 수 있다.  
- 관리자 회의의 목표는 지난 업무 진척 상황을 확인하고, 중요한 업데이트를 공유하고 주요 의사결정 사항을 확인하고, 다음 업무 상황에 대해 이야기를 나누는 것이다.

느낀점

1. 파괴적 공감이 조직을 얼마나 치명적으로 파괴하는지에 대해. 나는 그동안의 삶에서 남에게 싫은 말을 잘 하지 못했었다. 그 상황이 불편하고, 말을 하지 않는 것을 통해서 불편한 상황을 회피할 수 있었기 때문이다. 그러나 그것은 점진적이고 확실하게 문제를 악화시키는 방법이었다. 이는 특히 팀장의 위치에 있을 때 더욱 큰 영향을 준다. 그러므로 직접적 대립은 필수적이다. 동시에 이러한 조언을 어떻게 하면 더 잘 해낼 수 있을지도 개발할 수 있는 영역이다. (개인적으로 하기, 개인화하지 않기, 행동-업무-성과에 대해 이야기하기)

2. 중요한 핵심은 결국 개인적 관심에서 온다. 귀를 귀울이고, 삶을 들어보고, 시간을 내서  그 사람에 대해 확인해보는 것이 신뢰가 쌓인 관계를 만든다. 신뢰가 쌓인 관계에서 올바른 조언을 효과를 발휘하게 된다. 어떻게? 그 사람에게 정말로 도움이 되었으면 좋겠다는 마음으로.

3. 개인의 꿈과 목표, 현재의 상황에 따라 팀장으로서 얼마나 푸쉬를 해줄 지, 어떻게 인정해줄 수 있을지가 달라진다. 빠르게 달리는 팀원에게는 높은 목표와 가이드를, 안정적으로 행하는 팀원에겐 인정과 역할의 부여가 필요하다. 조를 이끌어나가면서도 나 또한 다 같이 높은 목표를 행하고 푸쉬하려고만 하진 않았나? 결국 사람에 따라서 다른 것인데. 존중하고 인정해야 할 부분이다. 이는 결국 그 사람에 대한 이해와 정말로 돕고자 하는 진실성에서 오는 게 아닐까 싶다.

적용할 점

1. 조언은 개인적으로, 그 사람의 행동과 업무, 성과에 대해서 구체적으로 이야기하기. 그 사람이 잘 되었으면 좋겠다는 진심을 가지고. -> 조언을 하지 않는게 팀을 위해 내가 해야 하는 일을 하지 않는 것이라는 의식 가지기.

2. 개인적 관심을 제대로 가지기. 이야기를 들어보고, 삶을 들어보고, 꿈과 목표를 들어보는 것으로 신뢰를 쌓기. 신뢰가 쌓인 사람들에게는 애정을 가지고 조언을 주고받을 수 있으니까.

3. 조원의 꿈과 목표, 현재의 상황에 맞춰서 어떤 방식이 그 조원에게 도움이 될 지를 고민해보기. 시작은 개인적인 관심으로부터, 돕고자 하는 진심에 대해서

논의할 점

1. 실제로 조원/반원분들께 조언을 드린 적이 있는지, 그 조언은 잘한 조언이었는지, 아쉬운 조언이었는지, 그리고 그 효과는 어떠하였는지.

2. 개인적 관심을 더욱 잘 가지는 각자의 방법에 대해 이야기 나눠보기.

3. 각자의 진심. 타인이 잘 되었으면 하는 마음의 근원에 대해 이야기 나눠보기.