[으으음 독서후기] 기브앤테이크 - 애덤 그랜트

책 제목(책 제목 + 저자) : 기브앤테이크

저자 및 출판사 : 애덤 그랜트

읽은 날짜 : 25.02

본 것

1장. 투자회수

_통념을 거스르는 성공

p19. 통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. '타인과의 상호작용'이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다.

p21. 기버와 테이커는 행동에서 차이가 드러난다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 "노력이나 비용을 아까워하지 않고, 아무런 대가도 바라지 않은 채" 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간 관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은 사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다. 타인의 이익을 위해 행동하는가에 초점을 맞춰 판단한다.

p26. 단지 마음 좋은 사람으로만 보일 수도 있습니다. 엄청나게 열심히 일하고 대단히 용기 있는, 정말이지 대단한 사람이다. 이의를 제기하는 동시에 용기를 북돋워줄 수 있는 사람이지요. 믿을 수 없을 정도로 즉각적인 반응을 보여줍니다. 어떤 문제에 대해서든 밤낮을 가리지 않고 즉시 연락을 해오지요.

p29. 성공한 기버도 테이커와 매처 못지않게 야심을 품고 있다. 다만 그들은 목표를 다른 방식으로 추구할 뿐이다. 무엇보다 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다.

p37. 책에서 다룰 가장 중요한 내용이 바로 베풂의 이러한 측면이다. 어느 날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공과 아무 관계가 없을 수도 있다. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 결국에는 기버가 유리한 위치를 차지한다. 베풂은 위험을 동반하지만 장기적으로는 강력한 힘을 발휘한다.

p47. 베풂은 내가 살아가는 방식 중 하나입니다. 대가는 바라지 않아요. 그저 타인의 변화를 돕고 영향을 주고 싶을 뿐이에요. 누가 내 도움으로 가장 큰 이익을 얻는지에만 집중합니다.

2장. 공작과 판다

_충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결

p68. 단지 '무언가를 얻을 목적'으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 '추구'한다고 얻을 수 있는 게 아니다.

p78. 내 인맥은 천천히 구축되었습니다. 나와 관계가 있는 사람들이 보다 나은 인생을 살아가도록 돕고 싶다는 마음으로 일상생활의 소소한 부분에서 친절한 태도와 행동을 지속하다 보니 시간이 흐르면서 인맥이 구축 된 겁니다.

p85. 당신이 누군가를 도와줄 때마다 준 만큼 받는다는 원칙을 고집하면 인맥은 훨씬 더 좁아질 수 밖에 없다. 보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다. 그런 의미에서 매처로 행동하는 것에 어떤 가치가 있는지 따져 볼 필요가 있다.

p85. 핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다.

p102. 자신이 누군가를 도와주면 그들도 다른 사람을 돕기를 바랍니다. 누군가가 그의 조언으로 이익을 봤을 경우 그들도 남을 돕기를 바라는 겁니다. 그것이 하나의 인맥을 만들어냅니다. 모두가 그 안에서 서로 돕고, 또 다른 사람을 돕는 인맥 말입니다.

p103. 나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다.

p105. 누군가가 호의를 되돌려줄 거라고 믿기 때문에 부탁을 들어주는 것이 아닙니다. 이 모임의 목적은 나눔의 가치를 심어주는 데 있습니다.

3장. 공유하는 성공

_ 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치

p129. 기버가 협업할 때 보이는 전형적인 모습이다. 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다.

p130. 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다. 그 결과 함께 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느끼지 못한다. 매처는 그에게 빚을 졌다고 느끼고 기버는 그를 자신과 같은 사람으로 본다.

p144. 판단할 때 균형을 잡는 열쇠는 남이 어떤 공헌을 하는지 주의를 기울이는 데 있다. 자기가 어떤 기여를 하는지 추정하기 '전에' 상대방의 공로를 목록으로 작성해보기만 해도 좋다.

4장. 만들어진 재능

_ 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가

p170. 더 많이 돕고 조언해주었으며 피드백도 꼼꼼히 해주었다. 설령 훈련병이 실수를 하더라도 능력이 부족하다고 생각하지 않고 그것을 가르침과 배움의 기회로 삼게 했다. 소대장의 지원을 받은 훈련병은 자신감을 갖고 실력을 쌓아 더 높은 성취를 이루었다.

p172. 기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. 다만 모두를 재능있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어 내도록 노력했을 뿐이다.

p177. 지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.

p191. 기버처럼 다른 사람들에게 초점을 맞추고 결정을 내리면 자아 위협감이나 다른 사소한 것을 염려하는 일이 줄어든다. 더불어 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일을 우선시한다.

p194. 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.

p198. 현재 어떤 선수인지보다 무엇이 그를 성장하게 해 앞으로 어떤 선수가 될 수 있으냐가 중요하다. 연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리 하지 않는다.

5장. 겸손한 승리

_설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기

p217. '힘을 뺀 의사소통'이다. 힘을 뺀 의사소통은 덜 단정적으로 말하고 의문을 많이 드러내며 상대의 조언에 크게 의지하는 것을 말한다.

p221. 나는 권위를 세우려 드는 대신 스스로 취약함을 드러내고 상대를 높여주었다. 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는 셈이다. 약점을 드러내는 태도는 드는 사람이 화자의 능력을확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다.

p230. 질문하는 것은 힘을 뺀 의사소통 방식의 한 형태로 기버는 자연스럽게 그런 태도를 취한다. 특히 이 태도는 상대가 기버의 능력이나 지위를 신뢰하지 않는 등 그의 영향력에 회의적일 때,또는 경쟁이 매우 치열한 협상 상황에 놓였을 때 큰 효과를 발휘한다.

p249. 기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다.

p252. 사람들은 호혜의 행동양식과 상관없이 누군가가 조언을 구하는 걸 좋아한다. 조언을 해주면 테이커는 자신이 중요한 사람이 되었다고 느끼고, 기버는 상대에게 도움을 주었다고 생각한다. 매처는 주로 다른 이유로 조언을 즐긴다.

p252. 진심으로 조언을 구하지 않으면 아무 소용이 없다는 점이다. 조언을 구하는 효과는 "상대가 그 태도를 얼마나 진지하고 진정성 있게 받아들이는가에 따라 달라진다"고 한다. 청중 앞에서 이야기할 때 기버는 단순히 명망을 얻기 위해서가 아니라 청중과 진정한 교감을 나누고자 스스로 취약점을 드러낸다.

6장. 이기적인 이타주의자

_지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이

p265. 기버는 자신의 이익보다 타인의 이익을 우선시하기 때문에 종종 지나친 희생으로 자신의 에너지를 모두 소진하고 만다.

p266. 더 많이 베풀기 시작했을에도 콘리는 점점 에너지 소진에서 벗어났고 활력을 되찾았다.

p270. 이 극적인 호전은 기버의 정신적 에너지 소진과 관련해 주목할 만한 원리를 밝혀준다. 그것은 베푸는 양이 아니라 얼마나 피드백을 받느냐가 중요하다는 점이다. 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다.

p275. 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람들도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.

p279. 성공한 기버와 실패한 기버를 깊이 이해하려면 그들이 언제, 얼마나 베푸는지 더 자세히 들여다볼 필요가 있다. '불 지피기'와 '정원에 물주기' 방식 중 하나를 선택할 수 있다. 만약 당신이 불 지피기를 선택한다면 다섯 가지 행동을 묶어 하루에 다 처리할 것이다. 반면 정원에 물주기를 선택할 경우, 하루에 한 가지씩 일주일 동안 실행한다.

p280. 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고력하는 전략이다. 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다.

p287. 의미 있는 일을 즐겁게 베풀었을 때 그 일이 중요했다고 여기고 베풂을 기쁘게 받아들였다. 의무감이나 책임감에서 베풀었을 경우에는 만약 그 일을 하지 않으면 나쁜 사람이 될 것 같아서 했다고 말했다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다.

p301. 에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능성이 더 크다. 성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.

7장. 호구 탈피

_관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법

p324. '너그러웃 팃포탯' 으로 이 규칙은 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때까지 그 자세를 유지한다.

p325. 테이커를 상대할 대는 매처로 전환하는 것이 기버가 자신을 보호하는 전략이다.

p346. 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 '동시에' 상대방의 이익에도 큰 관심을 기울인다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다. 윈윈의 해결책을 발견한다.

8장. 호혜의 고리

_무엇이 인간을 베풀도록 만드는가

p372. 자신이 어떤 공동체의 일부라고 느낄 때 사람들은 다른 사람에게 베풀고자 하는 동기를 부여받는다.

p380. 가치를 상당히 많이 교환해야 집단에 대한 긍정적인 감정이 생기고, 그 감정이 생겨야 더 많이 기여할 동기를 부여받아 시스템이 제대로 작동한다는 점이다. 다시 말해 사람들은 충분한 이익을 얻어야 그 집단에 베푸는 행동이 일반화되어 있다고 여기고 그 집단이 자신을 도와줄 거라고 느낀다는 얘기다.

p401. 베푸는 행동을 일반화한 시스템인 프리사이클과 호혜의 고리는 스스로 선택하게 하면서도 베풂을 독려한다는 점에서 대단히 지혜롭다고 할 수 있다. 베풂은 매우 강력한 규범이지만 무엇을 주고 누구를 도울지 결정하는 것은 전적으로 참가자 자신의 몫이다.

9장. 차원이 다른 성공

_양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다.

p404. 어떤 사람은 누군가에게 호의를 베풀 때마다 항상 대가를 받으려 한다. 또 어떤 사람은 항상 되돌려 받으려 하지는 않지만, 자신이 베푼 것을 절대 잊지 않고 빚을 떠안겼다고 생각한다. 그러나 아예 잊는 사람도 있다. 그들은 포도를 맺는 나무처럼 남을 도와준 다음 아무것도 되돌려 받으려 하지 않으며 다른 일을 시작한다. 우리 모두 그런 사람이 되어야 한다.

p413. 나는 당신이 일하는 곳에서 사람들의 호혜 성향에 깊이 주의를 기울이기 시작하면, 언젠가 수많은 기버가 당신이 간절히 원하는 대로 성공을 거두었음을 발견하게 되리라고 믿는다. 나는 그들로부터 배운 것을 실천하고 도 널리 전하는 것이 내 의무라고 생각한다.

p415. 기버의 머릿속에서는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특징짓는다. 그 생산성이 타인에게 미치는 파급 효과에까지 충분히 주의를 기울여야 한다는 얘기다.

p416. 전략적인 매처가 기본적으로는 자신의 이익을 추구하면서 남을 도우려는 거짓된 노력을 기울일 때, 그들은 스스로 자기가 판 함정에 빠지고 만다. 동료 매처는 그들을 돕지 않고 부정적인 평판이 널리 퍼지며, 심지어 테이커에게 주어지는 것과 유사한 응징을 당한다. 매처가 이러한 결말을 피하려면 수혜자의 행복이 그들 자신에게도 중요한 일이어야 하고, 그들이 거기에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아야 한다. 이런 방식을 택하면 자신에게 직접적 혹은 운명적으로 보상이 주어지지 않을지라도 자신의 동기가 더 순수해 보이고 도 실제로도 더 순수해지도록 이끌어 이타적인 마음자세로 행동할 수 있다. 전략적인 매처가 타인을 이롭게 하는 행동을 반복적으로 선택하면 궁극적으로 자신에게서 기버의 정체성을 발견할 수 있다. 그 결과 점점 호혜의 스펙트럼 끝에 있는 이타적인 행동 양식으로 옮겨가게 된다.

깨달은 것

** 포도를 맺는 나무처럼 남을 도와준 다음 아무것도 되돌려 받으려 하지 않으며 다른 일을 시작한다. 우리 모두 그런 사람이 되어야 한다.

> 기버는 노력이나 비용을 아까워하지 않고, 아무런 대가도 바라지 않는 다는 이야기가 반복적으로 나온다. 기버는 목적은 자신이 잘 되는 것도 있지만 타인이 잘 되는 방향으로 생각하고 행동한다는 특징을 가지고 있다. 이 책에서 이야기 하는 기버의 특징, 기버의 행동이나 마인드를 읽고 나서 느낀 점은 나는 기버가 아니라는 것이다. (원래도 아니라고 생각하고 있었지만...) 기버는 주고 잊어버리는 사람이다. 준 것을 돌려받길 기대하거나 기다리는 사람은 매처 혹은 테이커이다. 나는 주고 돌려받길 기다리고 있는 사람이었던 것 같다. 물질, 실효적인 것은 아니더라도 나도 모르게 '고맙다' 와 같은 피드백을 기다리는 사람이다. 이런 부분을 내가 어떻게 변화시킬 수 있을지에 대해 많이 고민하게 되는 책이었다.

** 전략적인 매처 : 수혜자의 행복이 그들 자신에게도 중요한 일이어야 하고, 그들이 거기에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아야 한다.

> 이 방향이 맞을지는 모르겠으나, 내가 생각했을 때 이 책에서 내가 일단 노력해야할 부분은 이 부분이라고 생각했다. p416에 나오는 내용이고, 이 책의 마지막에 나오는 내용이다. 전략적인 매처는 잘못하면 테이커와 같은 응징을 받기도 한다. 그러나, 이런 사람들도 기버의 정체성을 찾을 수 있는 방법이 있는데 그것은 '수혜자의 행복이 나에게도 중요한 일이 되도록 하는 것, 그리고 이 것에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾는 것' 이라고 이야기 한다. 이렇게 하면 나한테 보상이 주어지지 않더라도 동기가 순수해 보이고 또 그렇게 되도록 스스로 이타적인 행동을 할 수 있게 된다고 이야기 한다. 여기서의 포인트는 '반복하는 것'이라고 생각한다. 계속 반복하다보면 호혜의 스펙트럼의 끝으로 이동할 수 있다.

> 나는 100% 기버는 아닐 수 있다. 하지만, 분명히 이 활동에서 나눔을 통해 행복을 느끼고 있고, 즐거움을 느끼고 있고, 나로하여금 도움을 받는 사람들의 행복과 성장에 기쁨을 느끼고 있다. (여기서 고맙다는 말을 기대하는게... 매처스럽다...) 보상을 잊어버리고 나의 순수한 동기를 기억하는 것, 혹은 그런걸 기대할지라도, 기대했는데 돌아오지 않더라도 그에 상심하거나 나쁜 마음을 가지는 것이 아니라 그럼에도 불구하고 또 다시 나눔의 행동을 반복하는 것. 그러다보면 내 안의 기버의 정체성이 드러나고 더 큰 목표를 바라볼 수 있게 될 것이라고 기대하는 바이다.

** 연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리 하지 않는다.

> 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 '노력을 게을리 하지 않는다.' 라는 이야기가 나온다. 받은 것을 나누는 사람, 나눌 것이 없을 땐 에너지를 나누는 사람, 그걸 기꺼이 하는 사람, 그러기 위해 스스로를 관리할 줄 아는 사람, 기꺼이 감내하고 결과를 만드는 사람이 되는 것. 을 기억하고 행동해야 한다.

** 조언을 해주면 테이커는 자신이 중요한 사람이 되었다고 느끼고, 기버는 상대에게 도움을 주었다고 생각한다. 매처는 주로 다른 이유로 조언을 즐긴다.

> 조언을 해주는 행동 자체를 즐길 때 마음가짐에 차이가 있다. 테이커는 본인이 중요한 사람이라고 느낀다. (나도 그러지 않았나... 분명 그런 순간이 있었던 것 같다) 하지만, 기버는 상대에게 도움을 주었다고 생각한다. (나를 뽐내는 것, 내 권위를 자랑하는 것이 아니라 누군가에게 분명히 도움을 줬다는 마음으로 조언하는 것) 이 구절에 대해 많이 반성했던 것 같다. 돈독모, 선배대화, 선배독모 등등 다양한 자리에서 분명 조언해야하는 순간들이 생겼는데 그 때 나는 '상대방에게 도움을 주었다는 생각' 으로 순수하게 기뻐했는가 돌아보게 하는 문장이었다.

** 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다. 에너지 소진보다 힘을 얻는 방식으로 베푸는 기버가 성공 사다리의 꼭대기에 오를 가능성이 더 크다.

> 덜 이타적일지라도 내가 소진되지 않으면서 (에너지를 얻으면서, 영향을 주었다는 마음에서 동력을 얻으면서) 나눔 활동을 하는 것이 매우 중요하다. 튜터님들을 보면서 저렇게 바쁜데, 건강도 안 좋아 보이시는데, 잠도 줄여가면서, 저렇게까지 모든 것을 나누고자 하는 것이 참 존경스럽기도 하면서 의문도 들었던 것 같다. 튜터님들은 정말 성공사다리의 꼭대기에 있는 기버의 마음으로 내가 더 베풀면서 에너지를 얻는 사람들이었던 것이다. 나도 내가 시간과 에너지를 더 쓸지라도 사람들을 효과적으로 돕고 그를 통해 나도 에너지를 얻을 수 있는 베풂의 방식을 찾아다니면서 나누는 사람이 되어야겠다.

적용할 것

** 수혜자의 행복이 자신에게도 중요한 일이어야 하고, 거기에서 즐거움을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아야 한다.

이 책을 읽으면 읽을수록 나는 기버가 아니다. 매처에 가까운 행동을 하고 있다고 느낀다. 매처가 기버의 정체성을 찾아가는 방법은 '수혜자의 행복'이 중요한 일이 되어야 하고, '즐거움'을 느낄 수 있는 베풂의 방식을 찾아 반복해야 한다고 이야기하고 있다.

이 부분을 내 삶에 적용해야 한다.

** 자기가 어떤 기여를 하는지 추정하기 '전에' 상대방의 공로를 목록으로 작성해보기만 해도 좋다.

내가 무언가에 어떤 기여를 하고 있는지를 추정하고 단정하기 '전에' 다른 사람들의 공로를 생각해보고 목록으로 작성해보는 것을 습관화 하자. 남의 공보다 자신의 공을 보통 잘 알고 있기 때문에 책임 편향이 생긴다는 사실을 인지하고 이 행동을 먼저 해보는 것을 습관화 해서 기버의 행동을 배우고 스스로 겸손할 줄 아는 사람이 되어야겠다.

논의할 점

** 발췌문

p287. 의미 있는 일을 즐겁게 베풀었을 때 그 일이 중요했다고 여기고 베풂을 기쁘게 받아들였다. 의무감이나 책임감에서 베풀었을 경우에는 만약 그 일을 하지 않으면 나쁜 사람이 될 것 같아서 했다고 말했다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다.

** 발제문

의무감이나 책임감에 의해서 베풂을 행하는 것과 즐겁게 베풀고 기쁘게 받아들였을 때와의 차이점에서 이야기하고 있습니다. 월급쟁이부자들에서 혹은 일상생활에서 베풂을 행하면서 즐겁게 베풀었던 경험과 의무감에 베풀었던 경험이 있나요? 그 두가지 베풂의 경험에는 어떤 차이가 있었는지 이야기 나눠보고 싶습니다.

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