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# 도서소개 및 저자
저자 : 조코 윌링크.레이프 바빈
출판사 : 메이븐
발행일 : 2019년 8월 12일
읽은 날짜 : 2025년 11월 11일
읽은 횟수 : 1
# 본문 내용
p.24 나는 다시 한번 조코 소령의 가르침을 떠올렸다. 엄호 이동하라, 단순하게 생각하라, 우선순위를 정하고 실행하라, 지휘권을 분산하라. 교전 수칙은 이런 긴박한 상황을 타개하기 위해 만들어진 것이고, 압도적인 승리를 가능하게 한열쇠였다. 나는 수칙에 따라 곧바로 행동에 나섰다.
p.28 모든 리더는 어느 시점엔가는 실패를 맞본다. 그 누구도 불패의 리더가 될 수는 없다. 아무리 재능이 뛰어나고 경험이 많더라도 마찬가지다. 또한 어느 리더나 실수를 저지른다. 종종 이런 실수들은 위대한 교훈을 주고,겸손하게 만들며, 더 성장하게 한다. 자신의 실수를 인정하고 이를 극복할 계획을 세우는 것은 리더를 성공으로 이끄는 필수 덕목이다. 최고의 리더는 자존심이나 개인적인 관심사를 앞세우지 않는다. 오직 조직의 목표와 이를 달성할 최선의 길에만 집중한다.
p.52 가장 중요한 것은 리더십에 대한 가르침이었다. 내가 라마디에서 체득한 소중한 교훈이었다. 아군 간 교전이 벌어지면 어떤 후보생들은 스스로 책임을 졌지만, 어떤 후보생들은 책임을 부하들에게 떠넘겼다. 나는 책임을 회피하는 나약한 후보 생들에게 지휘에 따르는 무거운 책임을 엄혹하게 가르쳤다. 리더는 '모든 것'에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이기 때문이다. 극한의 오너십이란 바로 이런 것이다. 네이비실뿐 아니라 모든 성공하는 조직의 리더가 가져야 할 핵심 역량이다. 어떤 팀이나 조직을 막론하고 성공과 실패의 책임은 모두 리더에게 귀속 된다. 그러므로 리더는 남을 비난해서는 안 된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야 한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고, 그것에 대한 오너 십을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다 최고의 리더는 자신이 맡은 일에 대한 책임을 넘어 자기 임무에 영향을 미치는 모든 것에 극한의 오너십을 갖는다. 이것이 네이비씰 지휘관들이 특수한 상황에서도 고도의 성과를 내며 승리하는 핵심 비결이다.
P.61 좋은 성과를 내지 못하는 분대에는 거의 예외 없이 남 탓 또는 환경 탓 을 하는 분대장이 있었다. 그들은 분대원, 부분대장, 또는 시나리오를 탓했다. 네이비썰 훈련 교관들을 탓하기도 하고, 장비를 탓하기도 하며, 부하들의 경험 미숙으로 책임을 돌리기도 했다. 스스로 책임지는 것은 거부했다. 그런데 그 결과는 늘 좋지 않은 성적과 임무 실패였다. 반면 최고의 성적을 내는 훈련 분대에는 언제나 책임지는 분대장이 있 었다. 그들은 모든 실수와 실패를 스스로 짊어졌다. 훈련 후 브리핑에서 이런 분대장들은 책임을 자신에게 돌리며 다음 훈련 때 더 잘할 방법을 모색했다. 최고의 리더들은 혹시 자존심을 앞세우지는 않았는지, 비난을 감수했는지, 건설적인 비판에 귀 기울였는지, 세세한 부분까지 개선책을 모색했는지 등을 확인하며 반성했다. 그들은 극한의 오너십을 보여 줬고,그결과 그들이 이끄는 분대는 남들보다 앞서 나갔다.
P.74 충격적인 변화였다. 같은 조원, 같은 환경에서 리더만 바뀌었을 뿐인데 6조는 꼴찌에서 최고가 됐다. 서로를 항해 퍼붓던 욕설과 원망도 사라졌다. 이들에게 쏟아지던 교관들의 따가운 눈총과 얼차려도 사라졌다. 이 놀라운 변화를 직접 목격하지 않았다면 나 역시 그 결과를 믿지 못했을 것이다. 하지만 이것은 극한의 오너십에 관한 가장 근본적이고 중요한 진실을 분명하게 드러낸 사례였다. '나쁜 팀은없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다.' 리더 한 사람을 바꿨다고 전체 그룹의 성과가 180도 바뀌는 것이 어떻게 가능할까? 답은 이렇다. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려 있다.
p.79 극한의 오너십을 체화한 리더가 팀에 높은 수준의 성과를 요구할 때 명심할 것이 있다. 목표 수준은 리더가 뭐라고 말하느냐에 따라 정해지는 것이 아니라 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다. 리더는 절대 만족해서는 안된다. 더 나아가기 위해 끝없이 분투하고 이런 마음가짐을 팀에 전파해야 한다. 그리고 리더 자신과 팀의 성과를 잔인할 만큼 객관적이고 정직하게 평가해야 한다. 훌륭한 리더는 약점을 파악하면 이를 강화할 방법을 찾는다. 위기가 닥치면 그것을 극복할 대안을 내놓는다. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다. '나쁜 팀은 없다, 오직 나쁜 리더만 있을 뿐'이라는 사실을 인식하는 것이 극한의 오너십을 향한 첫걸음이며, 이를 체화한 리더는 전장에서 상대를 압도하는 팀을 갖게 될 것이다.
p.103 무엇을 해야 하는지 말하기 보다는 왜 해야하는지를 설명하라. 일 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 '그럴 만한 가치가 있나요?라 고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 리더에 게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 신념이 없는 리더는 최일선에서 임무를 실행하는 부하들을 설득할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야 한다. 그리고 이런 믿음을 현장 책임자들과 팀원들에게 전파해야 한다. 어떤 팀이나 조직이 승리를 거두고 거대한 목표를 달성하는데 있어 훈련이나 장비보다 일선 중요한것이 바로 임무에 대한 확고한 믿음이다.
p.130 과한 자존심은 모든 것을 어지럽힌다. 계획을 수립하고, 충고를 받아들이고 건설적인 비관을 수용하는 것 등에 자존심이 개입하면 판단이 흐려진다. 심지어는 자존심이 자기 보호본능 마저 마비시킬 때도 있다. 누구나 자존심이 있다. 자존심은 대체로 성공의 원동력이다. 네이비씰 에서도, 군에서도, 기업에서도 마찬가지다. 자존심 강한 사람들은 이기고 싶어 하고 최고가 되길 원한다. 이것은 좋은 일이다. 하지만 자존심이 판력을 흐려 세상을 있는 그대로 바라 볼 수 없게 만들면 치명적인 실패를 하게 될 확률이 높아진다. 개인적 사안을 팀이나 목표보다 앞세우면 성과는 떨어지고 목표 달성은 실패하게 돼 있다. 어느 팀에서나 불협화음이 생기는 원인을 찾아보면 자존심으로 귀결될 때가 많다.
p.265 아랫사람을 이끈다는 것은 바로 이런 것이다. 리더는 정기적으로 팀원들과 직접 대화하며 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하고 자신의 지휘 의도를 전달해야 한다. 그러면 팀원들은자신이 왜 이 일을 하고 있는지 이해할수 있다. 그럼 으로써 챔터 8에서 설명한 '지휘권 분산'이 가능해진다. 극한의 오너십을 체화한 리더는 팀원들이 자기 뜻대로 움직이지 않을 때 먼저 자기 자신을 되돌아본다. 큰 그림을 보라고 팀원들을 다그치는 대신 좀 더 간단 명료한 용어로 그들을 이해시킬 방법을 찾는다. 이것이 바로 아랫사람을 이끄는 방법이다.
p.289 인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다. 승리를 위해 리더는 압박 속에서도 차분히 결정을 내려야 한다. 감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. 이것이 승리의 결정적 요소다.
p.313 자신감이 있지만 자만하지 않는다. 용감하되 무모해서는 안 된다. 경쟁심을 가지고 있되 품위 있는 패자가 될 줄도 알아야 한다. 디테일에 주의하되 매몰돼서는 안된다. 강하면서도 끈기 있어야 한다. 리더이자 팔로어여야 한다. 겸손하되 수동적이어서는 안된다. 저돌적이되 막나가서는 안된다. 과묵하되 침묵해서는 안된다. 침착하고 논리적이되 로봇처럼 감정이 없어서는 안된다. 팀원들과 친하게 지내되 팀원 간에 차별을 두거나 친분을 팀에 앞세워서는 안 된다. 누가 대장인지 팀원들이 망각하게 해서도 안된다. 극한의 오너십을 발휘하면서도 권한을 넘겨주어야 한다.
p.319 그런 자질을 타고나지 못한 이들도 있다. 하지만 이들도 배우려는 열의, 건설적인 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 그리고 꾸준한 훈련과 연습등을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수있다. 극한의 오너십으로 무장하면 누구든 빼어난 리더로 성장할 수 있다. 이 책에 서술된 원칙을 마음에 담고 꾸준히 갈고 닦으면 된다. 그러면 최고의 성과를 내는 리더와 팀이 될 수 있다. 리더십의 기초를 닦고 소통과 지휘 능력을 키우는데 훈련은 매우 중요한 요소다.
# 느낀점
불패의 리더가 될 수는 없다고 저자는 말하고 있다. 아무리 뛰어난 리더라도 실수를 하고 그 과정에서 성장한다. 실수를 인정한다는 것이 쉬운 일은 아니다. 리더의 위치라면 자존심이 상하는 일이 될 수 도 있다. 그러나 진정한 리더는 남을 탓하거나 남에게 책임을 전가하지 않고, 자신의 실수를 인정하고 복기하면서 성장해가는 리더가 진정한 리더라고 생각한다. 실패했을 때 핑계를 대거나 누군가의 실수를 탓하기보다, 어디에서 내가 책임을 더 질 수 있었는가를 먼저 보는 태도, 누구의 잘못인지 파고들기보다 해결을 위한 행동과 계획을 먼저 고민하는 철저한 태도가 극한의 오너십이라고 생각한다. 문제가 생기면 누가 잘못했는지, 지금 이 상황을 외부 탓으로 돌리려 했었는지 나의 과거를 돌아보게 하는 내용이였다. 다른 사람의 탓, 환경 탓 하지 말고 “내가 지금 할 수 있는 행동 한 가지”를 우선 찾고 실행하는 태도를 유지하고, 문제가 생기면 즉시 ‘내가 통제할 수 있는 것’부터 찾는 습관을 만들어야겠다.
같은 조원, 같은 환경에서 리더만 바뀌었을 뿐인데 꼴찌인 조가 선두로 단번에 치고 올라오는 결과를 만들어냈다. 꼴지 팀의 리더는 조원과 환경탓을 하면서 조의 실패를 본인이 아닌 다른 곳에서 찾으려 하고 책임을 회피하려 했다. 그러나 한 순간에 팀의 성패는 조원과 환경이 아닌 리더에 따라 달라진 다는 것을 6조의 리더가 보여주었다. 그동안 많은 조원분과 동료분들을 만나면서 과연 나는 우리 조원들에게 최선을 다하는 리더였을까?를 생각해 보았다. 확실히 내가 먼저 다가가서 소통을 통해 마음을 열어준 조원분들은 마지막 결과가 좋았던 것 같다. 리더로써 우리 조을 유기적으로 조화를 이룰 수 있게 만들어가는 것도 리더의 몫이고, 조원분들이 포기하지 않고 끝까지 할 수 있게 동기부여를 주는 것도 리더가 할 역할이라고 생각한다.
고위 리더는 아래 단계의 리더들에게 임무를 설명하고 그들이 품은 의문을 풀어주는 역할을 해주어야 한다. 어느 조직이든 서로 믿음과 신뢰가 있어야 조직이 성장할 것이다. 그러므로 아래 단계의 리더들의 의문을 품은 물음에 확신을 갖고 이해를 시키고, 믿음을 줄 수 있어야 한다. 긍반장님께서 늘 말씀하시는 "What을 말하기 보다 Why를 설명해주는 것" 정말 중요하는 것을 다시 한번 더 느끼고, Why를 설명하는 리더로 성장할 수 있도록 해야겠다.
리더의 자질은 타고나기도 하지만, 그렇지 못한 사람들도 리더의 자질을 갖을 수 있다. 꾸준한 훈련과 연습등을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수 있게 결과에 책임을 지고, “책임을 지는 사람”으로 꾸준히 개선하려는 태도를 갖는다면 나면 리더의 자질을 갖출 수 있을 것이라고 확신한다.
# 적용할 것
- 책임은 무게가 아니라 힘이다.
- 리더는 '모든 것'에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이다.
- '나쁜 팀은없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다.'
- 훌륭한 리더는 약점을 파악하면 이를 강화할 방법을 찾는다
- What을 말하기 보다 Why를 설명해라.
- 자신감은 살리고 자존심은 죽여라
- 극한의 오너십은 마음가짐이자 태도이다.
# 기억하고 싶은 문장!
“모든 결과의 최종 책임은 나에게 있다."
“잘못된 팀은 없다. 잘못된 리더가 있을 뿐이다”
