기브 앤 테이크 독서후기 [월부학교 겨울학기 오렌지 하늘아래 6각형 투자자🧡 리썬]

1. 책 소개

책 제목 : 기브앤테이크

저자 및 출판사 : 애덤 그랜트 / 생각연구소

읽은 날짜 : 26. 1. 2 ~ 26. 1. 11

2. 책 요약

1장. 투자회수 (통념을 거스르는 성공)

P19. 통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 그런데 대니 셰이더와 데이비드 호닉의 이야기에는 대단히 중요하지만 흔히 간과하는 네 번째 요소가 등장한다. 그것은 ‘타인과의 상호작용’이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다. 

P21. 비즈니스 세계에서 기버는 상대적으로 드문 부류다. 그들은 상호 관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다. 

P37. 베푸는 것이 효과적인지 아닌지는 특정 상황에서 무엇을 주고받는지에 달려 있다. 이 책에서 다룰 가장 중요한 내용이 바로 베풂의 이러한 측면이다. 어느 날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공과 아무 관계가 없을 수도 있다. 이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않는 상황에서 베풂이 무언가로 되돌아오는 일은 드물다.

P38. 링컨과 호닉의 선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다. 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언제가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 

“베풂은 100미터 달리기에는 쓸모가 없지만 마라톤 경주에서는 진가를 발휘한다.”

P44. “내가 남을 돕는 자세로 성공했다는 것은 분명한 사실입니다. 그것은 내가 선택한 무기입니다. 다른 사람들도 그것이 내가 투자 자문업계의 치열한 경쟁 속에서 성공한 이유라고 말합니다.

2장. 공작과 판다. (충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결)

P64. 테이커는 아랫사람은 지배하고 통제하려 하지만, 윗사람에겐 깜짝 놀랄 정도로 고분고분하고 공손한 태도를 보인다. 즉, 테이커는 힘이 있는 사람을 만났을 때는 그럴듯한 태도로 신뢰감을 준다. 영향력 있는 사람들에게 인정받고 싶어서 좋은 사람처럼 행동하며 아첨을 일삼는 것이다. 결과적으로 테이커는 유력인사들에게 좋은 첫인상을 남기는 경우가 많다. 

P65. 이것은 레이가 테이커라는 또 하나의 신호다. 그는 윗사람에게 좋은 인상을 주는 데만 몰두한 나머지 자신이 아랫사람들에게 어떻게 보일지는 거의 걱정하지 않았다. 영국의 시인이자 비평가인 새뮤얼존슨이 한 것으로 알려진 말을 인용하자면, “인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.”

P68. “단지”’무언가를 얻을 목적’으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 ‘추구’한다고 얻을 수 있는 게 아니다. 

P81. 리프킨의 인맥 쌓기 방식은 기버가 인간관계에 접근하는 전형적인 방식이다. 이는 테이커와 매처가 인간관계를 맺고 이익을 취하는 과정과 명확히 대조적이다. 핵심은 리프킨이 자기가 받는 것보다 훨씬 더 많이 베푼다는 점이다. 테이커와 매처도 네트워크의 맥락 속에서 무언가를 베풀지만 그들의 행동은 전략적이다. 그들은 베푼 만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다. 테이커와 매처는 인맥을 쌓을 때 가까운 미래에 자신을 도와줄 만한 사람에게 집중하는 경향이 있다.

P85. 보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다. 그런 의미에서 매처로 행동하는 것에 어떤 가치가 있는지 따져볼 필요가 있다.

P101. 이것은 호혜원칙의 새로운 방향이다. 전통적인 호혜 원칙에서는 서로 대가를 주고받는 매처처럼 행동한다. 나를 도와준 사람만 돕고 내가 무언가를 되돌려 받고자 하는 사람에게만 손을 내민다는 얘기다. 그러나 오늘날에는 리프킨 같은 기버가 보여주는 형태의 호혜가 더 큰 힘을 발휘한다. 

P103. 나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 새로운 환경을 접한 사람들은 어떻게 행동하는 것이 적절한지 파악하려고 다른 사람들을 관찰한다. 그때 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다. 

P107. 리프킨은 기버가 어떻게 엄청난 인맥을 형성하고 그것을 이용하는지 잘 보여주는 사례다. 키이스 페라지는 “성공의 열쇠를 한 단어로 요약하면 ‘관용’이라며, “당신이 관용이라는 규칙에 따라 다른 사람을 대하면 당신도 똑 같은 보상을 얻을 것”이라고 말한다. 

3장. 공유하는 성공 (승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치)

P130. 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다. 그 결과 함께 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느끼지 못한다. 매처는 그에게 빚을 졌다고 느끼고 기버는 그를 자신과 같은 사람으로 본다. 

P143. 메이어는 왜 자신의 공헌을 제대로 기억해내지 못한 걸까? 기버인 그는 자신의 공로를 인정받는 것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공동의 목적을 달성하는 데 초점을 맞추고 있었다. 누가 더 많이 기여했는가를 따지는 게 아니라 대본의 전체적인 질을 높일 생각에만 몰두한 것이다. 

P145. <심슨가족> 원고를 수정할 때도 메이어는 자신보다 남에게 더 관대하게 대해 다른 작가들에게서 최고의 아이디어를 이끌어냈다. “나는 모든 사람이 자신이 무언가 기여할 수 있다고 느끼도록 만들고 싶었습니다. 특히 여러 번, 자주 여러 번 실패해도 개의치 않을 만큼 부드러운 분위기를 만들려고 노력했지요.”

P153. 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?”라고 자문해볼 필요가 있다. 

4장. 만들어진 재능 (누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가)

P169.이것은 교사가 특정 학생에게 잠재력이 있다고 ‘믿으면’ 어떤 일이 일어나는지 알아보고자 고안한 실험이다. 각 학급에서 무작위로 학생 20퍼센트를 뽑아 잠재력이 큰 학생으로 분류했다. 나머지 80퍼센트는 실험통제군이었다. 잠재력이 큰 학생으로 분류한 20퍼센트는 학급 친구들보다 더 똑똑한 학생들이 아니었다. 결국 차이는 학생의 머리가 아니라 ‘교사의 마음’에 있었던 셈이다. 교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어낸다.

P171. 연구 결과에 따르면 테이커는 타인의 의도를 의심하고, 상대가 자신을 해칠지도 모른다고 잔뜩 경계하면서 사람들을 불실과 의혹으로 대한다. 낮은 기대치는 타인의 동기와 발전을 제한하는 악순환을 불러일으킨다. 

P172. 기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적이 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다.

P177. 지도자와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누가나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.

P201. 테이커는 자기 지식을 내세우는 데 집중하지만, 기버는 자신의 신념과 충돌할 때조차 다른 사람의 전문적인 지식을 적극 받아들인다.

5장. 겸손한 승리 (설득하지 않고도 설득에 성공한 사람들의 비밀 무기)

P221. 테이커는 약점을 드러내면 자신의 지배력과 권위가 약해질까 봐 걱정하는 경향이 있다. 반면 기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 

P244. 프래게일에 따르면 누군가가 강한 어조로 말하면 듣는 사람은 “그가 전체의 희생을 대가로 개인적인 성취를 우선으로 추구한다”는 인상을 받는다. 힘을 빼고 말하는 리더는 명망을 얻고, 그 밑에서 일하는 자기주도적인 직원들은 자신의 아이디어를 적극 수용한다는 점에서 리더에게 존경심을 품는다.

P248. 조언을 구하는 것은 스스로 자신의 취약함을 드러내고 질문과 조심스럽게 이야기하는 태도가 혼합된 ‘힘을 뺀 의사소통 방식’의 한 형태다. 우리는 누군가에게 조언을 구할 때 확신 없는 태도로 보이며 스스로 자신의 취약함을 드러낸다. 

P249. 기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 

P249. 릴젠퀴스트는 조언을 구하는 행동에는 배움, 관점 전환, 헌신 그리고 아첨이라는 네 가지 장점이 있다고 말한다. 

P251. 누군가에게 조언을 구하면 상대의 지식과 통찰력을 인정하고 존경한다는 뜻을 보여줌으로써 명망을 안겨주는 셈이다. 

P253. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌓기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다. 

6장. 이기적인 이타주의자 (지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이

P260. ‘이기심 없이’ 베풀기만 하는 기버는 타인의 이익을 중요시하고 자신의 이익을 하찮게 여긴다. 그들은 자신의 욕구를 돌보지 않고 타인을 위해 시간과 노력을 바치며 그 대가를 치른다. 이기심 없이 베푸는 것은 병적인 이타주의의 한 형태다.

자신의 이익과 타인의 이익은 서로 독립적인 동기로 나타났다. 이 결과는 우리가 두 가지를 모두 가질 수 있을을 의미한다. 

“인간에게는 이기심과 타인을 보살피고자 하는 두 가지 강한 본성이 있으며, 그 두가지 동력이 뒤섞인 사람이 가장 큰 성공을 거둔다. “

테이커가 이기적이고 ‘실패한’ 기버가 이기심이 전혀 없다면, ‘성공한’기버는 타인과 더불어 자신의 이익도 챙길 줄 안다. 그들은 남을 이롭게 하는 데 관심이 있지만 또한 자시능 이익을 위한 야심찬 목표도 세운다.

성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.

P275. 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다.

다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다. 

P286. 베푸는 행동은 의무감이나 책임감 때문에 하기보다 스스로 선택하고 그것을 즐길 때 행위자에게 활기를 준다는 사실을 입증했다. 

P287. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 대 활력을 얻는다고 느꼈다. 이렇듯 남을 도우면 자율성과 자주성 그리고 타인과 긴밀한 관계를 맺었다는 느낌이 들기 때문에 활력이 생긴다. 

P301. 브랜슨의 사례는 성공한 기버가 왜 에너지 소진에 강한지 설명해준다. 그들은 베풂으로써 테이커와 매처가 쉽게 다가서지 못하는 행복과 삶의 의미를 비축한다.

7장. 호구 탈피 (관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법)

P324.너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다.

P337. “그렇게 끝까지 밀고 나갈 수 있었던 가장 큰 이유는 내가 스스로 대리인이 되었기 때문입니다. 세 아이의 아버지로서 해낸 일이죠. 자신을 대리인이라고 생각하면 끝까지 해낼 의지가 생깁니다. 그것은 내게 새로운 ‘용기’를 불어넣어주었습니다.

P346. 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 그들은 자신의 이익에 큰 관심을 기울이는 ‘동시에’ 상대방의 이익에도 큰 관심을 기울이다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다.

P348. 성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는 데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다. 

8장. 호혜의 고리 (무엇이 인간을 베풀도록 만드는가)

P364. 우리가 무언가를 베풀 때는 거의 언제나 자신을 이롭게 하려는 동기와 타인을 이롭게 하려는 동기가 뒤섞여 있다. 테이커와 매처는 다른 사람을 이롭게 하는 동시에 자신에게도 이익이 될 때 베풀 가능성이 가장 크다. 

P371. 여러 사람에게 다양한 물건을 받은 프리사이클 이용자는 물건을 준 사람들 각자가 아니라 전체 집단으로부터 이익을 얻었다고 여긴다. 공동체가 제공하는 선물을 받았다고 느낄 때 생기는 감사하는 마음의 호의로 사람들은 공동체와의 동질감을 느끼기 시작하고 자신을 프리사이클의 일원으로 여긴다. 

9장. 차원이 다른 성공 (양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다.)

P415. 기버의 머릿속에는 성공 자체가 다른 정의로 자리 잡는다. 테이커는 성공을 남들보다 더 나은 결과를 얻는 것이라고 본다. 매처는 성공을 개인적인 성취와 타인의 성취와의 균형으로 판단한다. 하지만 기버는 성공을 피터처럼 정의한다. 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특징짓는다. 

3. 느낀 점

기브앤테이크는 지난 여름학기 이후 두번째 재독을 하게 되었다. 처음 읽을 때는 기버, 매처, 테이커라는 정의에 대해 생각을 많이 해봤던 것 같고, 나는 어떤 유형의 사람인가 생각해봤을 때 매처라는 생각이 들기도 했다. 그렇다면 나는 기버가 아니기 때문에 계속 매처로 살아야 하는 것일까?? 성공하려면 기버가 되어야 한다는데?? 성공하기 위해 기버가 되려는 건 매처가 아닐까??라는 생각에 진짜 기버란 무엇인가?? 많이 생각해보기도 했고 어려웠던 책이다. 

이번에 운영진을 하게 되면서 읽을 때는 반원들을 위해 어떻게 나눔을 실천할까??에 대한 고민을 하면서 많이 읽게 되었다. 3개월 동안 우리반 공동의 목표, 우리 반원들의 개인의 목표를 달성하기 위해 내가 어떤 부분에 도움이 될 지가 막막했기 때문이다. 

책에 나온 것처럼 기버는 한사람 또는 여러 사람의 인생을 바꿀 수도 있다. 베풂의 정도의 크기는 중요하지 않다. 호닉이 셰이더의 선택을 기다려준 것, 조지 마이어가 동료 작가들의 아이디어를 지지하고 성과를 나누면 인정한 것, 자신의 제자를 믿어준 스켄더 처럼 처음에 시작했던 작은 나눔이 신뢰가 쌓이면서 엄청난 결과를 가져온다는 것을 배울 수 있었다. 

그렇다면 나는 왜 기버가 되고 싶은가?? 책을 읽는 내내 고민을 해봤는데 사실 거창한 이유가 떠오르지는 않았다. 내가 받은 것을 돌려줘야 한다는 마음, 그런데 이 마음 또한 매처가 아닐까??하는 생각이 들기도 했다. 지난 여름학기 2년 넘게 1호기 투자를 하지 못하고 마음이 어렵던 시기에 만난 튜터님과 반장님이 나를 변화시켰다. 물론 1호기 투자라는 성과가 있기도 했지만 그 과정속에서 튜터님과 반장님께서 나눠주신 것은 투자자로서 배움도 있었지만 관심과 믿음이었다. 그때 처음으로 기버의 영향력에 대해 진지하게 생각을 해봤다. 왜 나한테 관심을 갖고 잘해주는 걸까??... 그리고 감사하다고 말할 때마다 “저에게 고마우면 썬님이 후배들에게 그런 사람이 되어주세요” 라는 말만 돌아왔다. 책에서 나온 베풂의 선순환이 이런 건가 싶었다.

부반장으로 반원들에게 나눠줄 수 있는 부분이 무엇일까 생각해 봤다. 부족한 실력을 늘려야 한다고 생각했다. 그리고 반원들의 어려움과 현재 겪고 있는 문제점들을 잘 파악해서 튜터님, 반장님, 부반장님과 소통해야 한다고 생각했다. 월부학교 3개월이 긴 것 같지만 지내다보면 우선순위가 헷갈려서 진짜 해야 할 것들은 놓치는 경우가 종종있다. 나도 경험을 해봤기에 알고 있다. 반원들의 목표달성. 그 골든타임을 지키기 위해 무엇보다 튜터님과의 소통이 중요한데, 그 중간의 역할을 내가 잘해야겠다고 생각했다. 그러기 위해 필요한 것은 신뢰 쌓기와 모든 사람에게 잠재력이 있다고 믿어주기였다. 신뢰는 한 순간에 쌓이는 것이 아니고 눈에 보이는 것이 아니기에 당장의 성과가 없을 수도 있지만 신뢰가 쌓여야 실효적인 도움을 줄 수 있겠다는 생각이 들었다. 내 경우를 생각해봐도 나에게 관심이 없는 사람에게는 속마음을 말하지 않았던 것 같다. 그리고 나 또한 회사나 월부에서 사람을 만날 때 은연중에 아 저 사람은 아니다라고 평가를 할 때도 있었는데, 운영진인만큼 반원들에게 필터를 씌우지 않고, 그사람의 진심 그리고 잠재력을 보기 위해 노력해야 겠다는 생각이 들었다. 그리고 그 과정에서 내가 나눠준 것들에 대한 대가를 바라지말고 진심으로 우리 반원들이 잘됐으면 하는 마음으로 다가가야겠다. 내가 받았던 진심을 나도 누군가에게는 한번 쯤 돌려주는 경험을 해보고 싶다.

4. 적용할 점

동료의 관점에서 먼저 생각하기

: 내 사고가 아닌 동료의 상황에 대입해서 저 사람은 어떤 감정을 느끼고 생각하지는 먼저 생각하고 행동하기

잠재력이 있다고 믿어주기

: 동료가 하는 단편적인 모습만 보고 내 마음대로 판단하지 말고, 그 동료에게 무한한 잠재력이 있다고 믿고 함께하기

5. 함께 논의하고 싶은 점

P103. 나눔은 뚜렷하고 한결같을 때 더 좋은 모범이 되어 조직 구성원의 행동양식을 바꾼다. 새로운 환경을 접한 사람들은 어떻게 행동하는 것이 적절한지 파악하려고 다른 사람들을 관찰한다. 그때 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다. 

- 타인이 먼저 베풀기 전에 내가 베풂으로써 내가 있던 환경이 변화한 경험이 있으신가요?? 있다면 이야기 나눠보고 싶습니다.