[목부장] 리더의 돕는법 후기

▼추천도서후기 쓰는 양식

책 제목(책 제목 + 저자) : 리더의돕는법/에드거 샤인

저자 및 출판사 : 에드거 샤인

읽은 날짜 : 26.01

핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #리더 #상호 #진정

도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) : 10

1. 저자 및 도서 소개

:

매사추세츠공과대학교MIT 슬론 경영대학원 석좌교수이자 조직심리학의 대가. 조직문화와 조직개발 분야의 이론적 토대를 닦고 발전시키는 데 큰 기여를 했으며, 애플, 디지털이퀴프먼트코퍼레이션, 시티은행, PG&E, 휴렛팩커드, 셸, BP, 싱가포르 정부, 국제원자력기구 등 수많은 조직이 그의 컨설팅을 거쳤다. 시카고대학교, 스탠퍼드대학교, 하버드대학교에서 공부했으며 1952년 하버드대학교에서 사회심리학 박사 학위를 받았다. 이후 월터 리드 미 육군 연구소WRAIR에서 4년간 일했고 1956년 MIT 슬론 경영대학원 교수로 임명되어 약 52년간 가르쳤다. 《리더의 질문법》은 샤인이 평생 리더들의 성공을 돕는 과정에서 배우고 실천했던 것들을 농축한 책으로, 2013년 초판 출간 후 그가 92세가 된 2021년, 실리콘밸리의 전략 컨설턴트인 아들 피터 샤인과 함께 수정·보완해 낸 개정판이다. 전 세계 17개국 출간, 미국에서만 20만 부 넘게 팔린 베스트셀러로, 샌디에이고대학교 리더십학과의 리더십 도서상을 수상했다. 《조직심리학》(3판), 《새로 쓴 절차 컨설팅》, 《경력의 닻》(4판, 공저), 《겸손한 컨설팅》, 《헬핑》 등 많은 책을 집필했으며, 피터 샤인과 《조직문화와 리더십》(5판), 《겸손한 리더십》(노틸러스도서상 은메달), 《기업문화 생존안내서》(3판) 등을 썼다. 현재 조직문화리더십연구소OCLI.org 공동설립자로 전 세계 민간·공공부문 기관의 고위 경영진을 대상으로 컨설팅을 제공하고 있다. 2009년 전미경영학회AOM로부터 저명학자·현업종사자상을, 2012년 국제리더십협회ILA로부터 공로상을, 2015년 국제조직개발네트워크IODA Network로부터 조직개발 공로상을 수상했으며 슬로베니아 IEDC 블레드 경영대학원 명예 박사 학위를 받았다.

2. 내용 및 줄거리

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p9 리더십의 핵심에는 도움이 있다. 리더는 도움을 주는 사람으로 생각하기 쉽다. 하지만 샤인은 리더란 구성원들에게 도움을 주는 것 뿐만아니라, 구성원들이 서로 도울 수 있도록 장려하고, 리더 역시 구성원에게 스스럼 없이 도움을 요청하고 받을 수 있어야 한다.
-> 도움을 주는 것도 중요하지만 서로서로 도움을 주고 받는 환경을 만드는 것도 중요하겠다.
p57누군가 도움을 구하면 줘야하고 ,만약 도움을 주지 못한다면 그럴듯한 이유가 있어야 한다는 의미이다. 같은 맥락에서 누군가가 도와주겠다는 제안을 했을 때, 상대방이 그 도움을 받아들이거나 받아들이지 못할 경우에는 그럴듯한 이유가 있어야 한다. 요청에는 응답이 제안에는 고맙다는 의사 표현의 의무가 따른다. 누군가를 '도움이 안된다'고 묘사하는 일은 명백한 부정적 표현이며, 그 사람을 그룹의 구성원으로 믿고 의지할 수 있는지에 관해 의문을 제기하는 것이나 마찬가지다.
-> 도움에 있어서는 반응이 필요하다. 긍정이든 부정이든 단, 부정이라면 명백한 이유가 있어야한다.
p94 가상의 딜레마를 해결하는데 급급한 나머지 진짜 문제가 무엇인지 알아낼 기회를 놓치고 만다. 가상의 문제를 해결하는 것은 관계의 균형을 되찾게 하는 효과가 없다.
->속단하기 보다 진짜 그사람이 겪는 문제를 파악하는게 중요하다.
p101 진짜 필요한 도움을 줄 수 있다는 사실을 알고 있다.
p119 도움을 주는 사람이 가령 먼저 해야할 일은 도움을 구한 사람이 떨어진 위상을 다시 올려주는 동시에 그 사람에 대한 중요한 정보를 확보하는 것이다.
-> 도움을 구한 사람의 위상 자존감을 올리면서 정보를 취득하는것 질문과 상태확인도 필요하겠다.
p125 도움을 주고 받는 인간관계 과정에서 초점을 맞춘다. 신뢰가 돈독하고 친밀한 관계를 꼭 필요한 요소라는 것을 우리는 일찍부터 배워서 알고 있다.
-> 라표 형성이라고 생각함
p137 누군가 대신 나서서 문제를 해결해주는 것보다 당사자가 직접 그 일을 해내는 것이 더 적절할 때가 많다. 도움을 구하는 쪽이 스스로 문제를 통찰하고 해결책을 만들어 내도록 돕는 것을 최선의 시나리오로 여기는 심리상담이나 심리치료가 좋은 예다->답을 정해놓고 계속하는게 아니라 질문으로 계속해서 유츄한다.
-> 해결책 보다는 해결할 수 있는 힘을 길러주게 만드는 것!
p214 팀이 지속적으로 성과를 내려면 팀의 각 구성원이 자신의 역할을 계속 제대로 수행하리라는 신뢰가 있어야 한다. 모든 구성원이 같은 위상을 갖지는 못하겠지만 각자의 기여도에 상응하는 위상은 누릴 수 있어야 한다.
-> 기브앤 테이크와 마찬가지로 신뢰!
p260 CEO는 해결해야 할 문제가 있는 특정부서가 있다는 인식을 버리고 그 부서가 더 효율적으로 돌아가려면 어떤 개입이 필요할지 고민하게 된다. 컨설턴트에게서 도움을 받는 방법을 배우고, 그 부서를 돕는 역할을 직접 맡게 될 것이다. 부서 직원들과 면담을 진행하는 것이 좋은 생각인지 함께 검토하고 결정할 수 있다. 
-> 리더도 제 3자에게 고민을 털어놓고 또 좋은 방향으로 갈수 있겟다
p280 도움을 줄 사람과 받을 사람이 모두 준비가 됐을 때 효과적인 도움이 이뤄진다.
-> 도움을 주는 사람과 받는 사람 모두 준비과 되어야하고 그게 아니면 힘들 수 있겠다.
p294
리더십의 핵심에는 도움이 있고 도움을 주고 받는 관계에서 위상이 있다. 즉, 도움을 주는 사람은 조금 더 높은 위치 받는 사람은 상대적으로 낮은 위치에 있게 된다. 이때 주는 사람은 도뭄을 주는데 있어 해결책을 던져주는 것이 아니다. 해결할 수 있는 힘을 주어야 한다. 받는 사람도 단, 방어적인 태도를 가지면 안된다.
즉, 도움을 주는 사람은 진짜 이사람에게 도움이 되는 것이 무엇인지 고민해보고 풀 수 있는 방향성을 제시하는 것이고 도움을 받는 사람은 수용성을 가지고 받아들일 자세가 되어야한다. 또한, 이 관계에서 서로 상호 존중과 신뢰를 위해 상호 작용 감사의 표현등을 해야한다.
->도움과 상호 존중 진짜 중요하다.
p
도움을 구하는 사람이 "내가 어떻게 하는 게 좋을까요? 이 런 일을 경험해보셨잖아요"라면서 대답을 달라고 고집한다면 개 인적 경험을 바탕으로 한 제안이나 조언은 이런 형태를 띠는 것 이 좋다. "저는 당신 상황에 처해보지 못했습니다. 지금 상황을 직 접 경험하는 사람은 당신뿐이니까요. 하지만 이와 비슷한 상황에 서 제게 도움이 됐던 것은 이런 것입니다." 목표는 대안을 제시하 면서도 도움을 청하는 사람이 상황에 대해 혁신적으로 생각할 수 있는 능력과 기회를 방해하지 않는 것이다. 도움을 주는 사람은
'가능한 대안을 슬며시 언급하는 것'과 '대안을 제시하는 것'의 차 이를 인식해야 한다. 내 멘토 리처드 베커드Rchad Breciar 는 이렇게 말하곤 했다. "도움을 청한 사람이 해결책을 제안해달라고 고집 한다면, 언제나 적어도 두 개 이상의 대안을 제시해서 스스로 선 택할 수 있게 해야 합니다.
진짜 어떤 도움이 필요한지 알아가는 과정에서 필요한 것은 질문이고 질문을 통해 도움 받는 사람이 어떤 상황이고 어떻게 나갈 수 잇는지 고민해야봐야한다.(심리 상담 예시)
->튜터님이 말씀하신 것처럼 경험상 이렇게 했을때 좋았다!!

3. 나에게 어떤 점이 유용한가?

:

카톡이나 이야기를 할때 경청과 질문하기->특히 반원분들이 이야기하려는 것들이 왜? 질문을 통해서 어떤 것들이 필요한지 확인하기!
신입사원에게 해결책 제시가 아니라 해결할 수 있는 방향 알려주기

4. 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점

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도움을 주는 과정이 무조건 답을 주어야한다는 생각을 했었는데 그것이 아니라 스스로 답을 주는 방향성에 대해서 답변을 주는 것이 중요하다는 것을 깨달았고 특히 도움을 받는 사람이 진정으로 필요한 것인가에 대해서 고민을 해봐야겟다는 것을 많이 깨달았습니다.
이전에 블부님이 서울역에서 핫팩일화를 듣고 나서 이책을 읽고 환승역에서 어떤 시각장애인이 어디 역이냐고 물어볼때 답변만 하고 갔었는데, 여기서 한단계 더 나아가서 어떤 도움이 필요한건지 단순히 역만 알면 되는건지 어디로 가는데 어떤 방향으로 가야할지
이런 것들을 질문을 통해서 확인해야겠다고 생각했습니다.
이 부분들이 제가 기버 혹은 반원들에게 더 다가가지 못한다고 생각한 부분들이 정말 반원들이 필요한 것이 뭐고 질문을 해보지 못했던 것 같다는 생각이 들었습니다. 아직 소통에 있어 서툴고 스스로 답을 드리기 위해서 하는 기버가 아니라 그분들의 이야기를 듣는 것 ( 이부분은 기브앤 테이크)에서도 나온 만큼
듣고 거기서 파생되는 질문으로 이야기의 요점을 찾고 이것을 해결해주려고만 하는 것이 아닌 방향성을 이야기하는 것이 중요하다고 생각했습니다.

회사에서도 마찬가지로 신입사원이 질문과 이야기를 하면 "ㅇㅇ씨, 그거는 이거니까 이렇게 하면 되요!"가 아니라 왜 그것을 묻는지 어떠한 도움이 필요한지 해결방법을 알려주는 것도 도움을 받는 신입사원의 성장에 잇어 도움이 되겠다는 생각을 했습니다.
 

5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한 권을 뽑는다면?

:

기브앤테이크

(마지막으로 내가 읽은 책의 페이지나 책 표지를 대표사진으로 꾹 클릭해주세요.)

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