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| 1. 책의 개요 | |
| 책 제목 | 무인양품은 90%가 구조다 |
| 저자 및 출판사 | 마쓰이 다타미쓰 / 푸른숲 |
| 읽은 날짜 | 2026.06. |
| 총점 (10점 만점) | 9/10 |
| 2. 책에서 본 것 / 깨달은 것 | |
| 1장. V자 회복을 달성하는 구조의 비밀 ***문제점 발견 → 그런 문제를 낳은 구조 찾기 → 새로운 구조로 바꾸기 *문제점 발견 1. 회사 내에 만연한 나태한 마음과 허세 2. 급속히 퍼진 대기업병 3. 초조함에서 오는 단기적인 대책 4. 브랜드의 악화 5. 잘못된 전략 6. 구조와 풍토는 구축하지 않은 채 사장만 교체하는 관습 *새로운 구조로 바꾸기 : 현장의 아이디어 듣기, 고객의 소리로 히트작 만들기, 브랜드의 근간에 해당하는 부분은 바꾸지 않기, 인재를 적시적지에 기르기, 선실행 후 개선 ■ 여기서 말하는 구조란 '더시스템'에서 읽은 '시스템'인 셈이다. 1. 왜 이런 문제가 발생했을까? 2. 우리 회사의/점포의 구조(시스템)에 어떤 문제가 있지? 3. 어떻게 하면 구조를 개선할 수 있을까? 이 흐름으로 생각해야 한다는 것인데, 이건 회사나 점포 뿐만 아니라 개인의 성장과도 연결해볼 수 있다. 튜터님께서 이번 학기 내내 강조해주셨던 계획과 복기에 대한 내용이다. 1. 내가 세운 목표/계획 중 잘 되지 않은 부분은? 2. 왜 그랬지? 원인 파악 및 구조 점검 3. 어떻게 하면 같은 실수를 반복하지 않을까 or 다음에는 더 잘할 수 있을까? | |
| 2장. 결정한 것을, 결정한 대로 반드시 실천하라 <무지그램> 기동력 있는 현장을 만들기 위해 업무를 표준화 함. - 매뉴얼을 만들 때는 일방향이 아니라 쌍방향의 방법을 정비하는 것이 관건. - 신입사원이 읽어도 이해할 수 있는 말로, 구체적으로 설명할 것. - 좋은 예와 나쁜 예를 소개할 것. - 매달 점검하고 실시간으로 개선할 것. - 매뉴얼로 사원을 교육하는 것 뿐만 아니라, 스태프를 지도하는 직위에 있는 사람을 위한 내용도 포함할 것. 매뉴얼 제작의 순기능 : 지금까지 암묵적인 룰로 이루어지던 업무의 문제점이 보이기 시작함. ■ 인상적인 점은 매뉴얼을 만드는 과정을 통해 당연하게 해오던 업무의 문제점이 보이기 시작한다는 것이다. 복기 또한 이와 같은 맥락에서 튜터님께서 강조해주신 것이다. 여기서 매뉴얼이라는 구조를 만듦으로써 지점마다, 사람마다 공통의 기준(목표)를 갖고 일을 할 수 있게 되었다. 아울러 담당자가 자리를 비울 때도 공유된 매뉴얼과 자료에 근거하여 후임자가 일을 파악하는 시간도 매우 단축된다. 나도 스스로를 돌아보면서 무인양품의 '매뉴얼'과 같은 나만의 구조를 찾아야 한다. 그 일의 출발이 바로 복기인 셈이다. | |
| 3장. 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙 p.98) 일류 기업, 일류 팀을 만드는 데는 매일 작은 것, 이를테면 인사를 어김없이 깍듯하게 하는 것만 한 것이 없습니다. 결과를 좀처럼 내지 못하는 팀의 근본적인 문제는 '능력' 이 아닙니다. 사원끼리의 커뮤니케이션 부재나 미미한 신뢰 관계가 실적 부진의 요인인 경우가 많습니다. - 서로 의견을 자유롭게 공유하고, 미진한 점이 있으면 의견을 낼 수 있는 허용적인 분위기를 만드는 것이 중요하다는 말로 이해했다. p.107) 지혜는 다른 회사에서 빌린다 : 비슷한 사람끼리 머리를 맞대봐야 새로운 지혜는 나오지 않는다. p.114) 내 그릇보다 큰 조직은 생기지 않는다. 아무리 조직의 구조와 체제를 바꾼다 해도 결국 리더의 그릇이 얼마만큼 큰지에 따라 조직의 성장세가 달라진다. p.115) 반대 세력은 개구리 삶기로 적응시킨다. p.122) 직원에게 동기를 부여해 팀과 부서 전체의 사기를 올리는 데 필요한 것은 두 가지입니다. 보람, 그리고 커뮤니케이션입니다. - 부하 직원의 업무에 관심을 갖는 마음가짐만으로도 커뮤니케이션은 원만해집니다. 또한 직원의 동기부여도 유지할 수 있을 테고요. p.129) 성격이 아닌 행동을 바꿔라 : 행동에 결과가 따르면, 자연스럽게 관리직에 어울리는 사고방식과 의식을 몸에 익히게 됩니다. - 만약 말이 없는 직원에게 적극적인 커뮤니케이션을 이끌어내고 싶다면, 그 직원이 주위 사람들에게 말을 걸어야만 업무가 진행되는 구조를 만들면 좋겠지요. 의식 개혁이란 사람의 성격을 바꾸는 게 아니라 일의 방식을 바꿈으로써 자연스럽게 실행할 수 있습니다. ■ 성격이 아닌 행동을 바꾸라는 것도 구조(시스템)을 바꾸라는 말과도 같다. 나는 성격이 이래서- 의지가 부족해서-가 아니라 그렇게 바뀔 수 밖에 없는 구조를 만들라는 뜻. '내 그릇보다 큰 조직은 생기지 않는다'는 말이 마음에 남았다. 튜터링의 질 역시 튜터의 질을 넘을 수 없다. 더 좋은 것을 드리려면 내 안을 잘 채우는 수밖에 없다. | |
| 4장. 생산성을 세 배로 늘리는 구조 - 경험과 감을 데이터로 축적하라(노력하면 성과를 내는 구조) - 원인을 찾는 순간 문제의 80%는 해결된다. - 사무실이 깨끗이 정돈되어 있는 기업은 정보 전달력도 높아진다. - 업무의 데드라인을 가시화하라. - 6시 퇴근으로 업무 효율을 높이고, 오후 늦게는 새 업무를 맡기지 않는다. - 제안서는 A4 한 장으로 ■ 에이스 독서모임에서 튜터님께서는 고민되는 점이 있을 경우, a4 한장 분량으로 정리해보고 → 어려운 점은 튜터님과 얼라인해야 정리가 된다고 하셨다. 왜 a4 한 장 분량일까? 내가 튜터님의 말씀을 이해하기로는 고민되는 내용을 a4 한 장 가득 채우는 과정에서 생각을 많이 하게 된다는 뜻으로 이해했는데, 이 책에서는 a4 한 장 분량으로 줄이지 않으면 전하는 바의 핵심을 이해하기가 어렵기 때문이라고 말한다. 두 가지 측면에서 유효한 방식이라고 생각한다. | |
| 5장. 각자 스스로 구조화하는 힘을 키워라 p.176) 관습이 되어버린 업무일수록 매뉴얼을 만들면 문제점이나 개선점을 찾기 쉽습니다. p.177) 좋은 커뮤니케이션도 매뉴얼로 만들 수 있다. p.180) 매뉴얼을 만들면 스트레스를 줄이는 데도 도움이 됩니다. 감정적으로 화를 낼 게 아니라 예시로 적어둔 매뉴얼대로 대화를 진행하면 일이 잘못될 상황은 많지 않겠죠. 만약 대화가 수월하게 풀리지 않으면 직원의 특성에 따라 건네는 말을 바꿔보는 등 다른 방법을 생각하면 됩니다. 명문화하는 게 좋은 이유는 평소의 자기 행동을 돌아볼 수 있기 때문입니다. 이처럼 만드는 단계에서 문제를 발견할 수 있다는 것이 매뉴얼의 효용입니다. ■ 직원과의 커뮤니케이션도 매뉴얼로 만들 수 있다는 점이 매우 인상적이었다. 그 매뉴얼을 만드는 과정에서 문제를 발견할 수 있다는 것도 좋다. 일의 방법적인 것 뿐만 아니라 내가 살면서 마주하는 다양한 삶의 문제를 해결하기 위해 이 방법을 활용해보아야겠다. | |
| 3. One message | |
| 어떤 일이든 잘할 수 있는 법칙이 있다. : 문제 파악 → 문제의 원인이 되는 구조 발견 → 구조 개선 | |
| 4. One action (적용할 점) | |
| 고정적으로 지난 시간을 돌아보며 복기할 시간 만들기, 개선이 필요한 점은 1)A4 한 장 분량으로 정리하거나, 2)매뉴얼을 만들기 → 매뉴얼이라고 명명하지 않아도 복기하고 개선점을 계획하는 과정이 곧 구조를 개선하는 것. | |
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