1. 저자 및 도서 소개
: 『네이비씰 승리의 기술』은 세계 최강 특수 부대 네이비씰 출신 저자가 전쟁터에서 목숨 걸고 싸우며 얻은 승리의 기술을 열두 가지 원칙으로 정리한 책이다. 열두 가지의 원칙을 일과 인간관계, 일상 등에 어떻게 적용해야 승리할 수 있는지를 생생한 사례들과 함께 밝히고 있다. 그들이 승리의 비결로 가장 강조하는 개념 중 하나는 ‘극한의 오너십’이다. 탁월한 업적을 세운 군인이나 팀, 기업인 등에게 공통적으로 발견되는 요소가 바로 ‘극한의 오너십’이다. 적군과의 전투나 경쟁 회사와의 실적 대결이나 결국 모든 일은 사람이 하는 것. 마음가짐이 무너지면 어떤 일도 풀리지 않는다. 극한의 오너십은 자신과 관련한 모든 일에 책임 의식을 갖는 것이다. 한마디로 변명하지 말고, 남 탓하지 말고, 성공이든 실패든 모든 일에 책임을 지라는 것이다. 저자는 일반 사회와 전쟁터가 본질적으로 다르지 않다고 말한다. 목표를 달성하고 승리하기 위해 다양한 사람과 함께 복잡한 작전을 수행해야 하기 때문이다. 저마다 자신만의 전쟁을 치르고 있는 수많은 사람에게 네이비씰의 멘탈 트레이닝 강력한 무기가 되어 줄 것이다.
2. 내용 및 느낀점
★ Key Message : 자신의 임무 뿐 아니라, 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임으로 생각하고 대응하는 극한의 오너십을 통해 팀을 성공으로 이끌고 승리하라.
PART 1 자기 혁명：강한 멘탈이 최고의 무기다
CHAPTER 1 극한의 오너십으로 무장하라
“리더는 남을 비난해서는 안 된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야 한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고, 그것에 대한 오너십을 갖고 다음 번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다. 최고의 리더는 자신이 맡은 일에 대한 책임을 넘어 자기 임무에 영향을 미치는 모든 것에 극한의 오너십을 갖는다.”
“극한의 오너십을 가지려면 리더는 조직의 문제를 객관의 렌즈로 들여다보고 진실을 파악해야 한다. 목표나 계획에 감정을 결부해서는 안 된다. 자존심을 버리고 실패의 책임을 받아들이며, 팀의 약한 부분을 쳐내고, 더 나은 팀을 만들려는 노력을 지속적으로 해야 한다.”
💡생각 : 남탓하지 말자. 리더십은 좋은 것도 나쁜 것도 포용하여 더 나은 결과를 만드는 책임감이다.
CHAPTER 2 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐
“목표 수준은 리더가 뭐라고 말하느냐에 따라 정해지는 것이 아니라, 어떻게 행동하느냐에 의해 결정된다.”
"리더 자신과 팀의 성과를 잔인할 만큼 객관적이고 정직하게 평가해야 한다. 훌륭한 리더는 약점을 파악하면 이를 강화할 방법을 찾는다. 위기가 닥치면 그것을 극복할 대안을 내놓는다. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다."
"리더십은 팀의 성패에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 승리를 위해 리더는 팀원들과 함께 최고의 성과를 낼 방법을 찾아야 한다. 네이비씰 훈련장에도, 저 멀리 떨어진 전쟁터에도, 혹은 기업 경영 현장에도 나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다"
💡생각 : 상황이나 상대방이 어떤 지보다 더 중요한 것은 내가 어떤 마음으로 이 상황을 개선하고자 하는가이다. 더 나은 결과를 내기 위해서 해볼 수 있는 일이 무엇인지를 알고, 노력하는 태도가 중요하다. 내가 컨트롤 할 수 있는 변수에 집중하면, 크든 작든 결과는 무조건 날 수밖에 없다!!
CHAPTER 3 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술
"리더는 뭘 할지를 지시하는 사람이 아니라 ‘왜 하는지’를 설명하는 사람이다. 본인이 이해가 잘 안 될 때는 상급자에게 물어보는 게 현장 리더가 할 일이다."
💡생각 : 스스로 ‘이 일을 왜 하는지’가 명확해서 다른 사람의 마음도 움직일 수 있다. 이번 기회에 목적의식과 Why를 다시 정리해 보자.
CHAPTER 4 전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라
“극한의 오너십은 이런 자존심을 경계하고 겸손해질 것을 요구한다. 실수를 인정하고, 책임을 받아들이며, 위기를 극복할 방안을 마련하는 것은 승리를 위한 필수 요소다. 그러나 자존심을 내세우면 리더가 자기 자신과 팀의 성과를 현실적으로 평가하기 어려워진다. 절대 안주해서는 안 된다. 자존심을 통제하는 것, 최후의 승리를 위한 가장 중요한 요소다.”
“그게 리더십의 또 다른 중요 포인트예요. 남의 자존심을 다루는 것. 그럴 때는 당신이 리더십 프로그램에서 배운 걸 활용하면 됩니다. 극한의 오너십 말입니다.”
"사실 일이 잘못됐을 때 부하를 비난하는 건 자연스러운 일입니다. 자존심은 비난받는 걸 좋아하지 않아요. 하지만 부하들 각자의 역할과 책임, 그리고 그들의 행동이 전략적 큰 그림에 어떤 영향을 미치는지 명확히 알려 주지 못했다면 그건 의사소통에 실패한 리더의 잘못입니다.”
💡생각 : 상대방의 실수로 일을 그르치게 되었을 때, 비난하고 싶은 마음이 가장 먼저 고개를 내민다. 하지만 비난은 문제 해결을 하지 못한다. 팀을 성공으로 이끄는 극한의 리더십은 항상 리더 자신이 개선할 부분이 없는지, 스스로를 먼저 돌아보는 방향이라는 점이 굉장히 놀랍다.
PART 2 전쟁의 기술：압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략
CHAPTER 5 엄호 이동：우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다
“엄호 이동은 한마디로 팀워크를 의미한다. 거대한 조직의 각 팀은 공통의 목표를 향해 서로 협력해야 한다. 목표를 이루기 위해서는 조직 내 각 그룹이나 부서는 벽을 허물고 서로 돕고 의지해야 한다. 우리가 누구에게, 누가 우리에게 의지하고 있는지 알아야 한다. 이 원칙을 어기고 각자 따로 움직이거나 서로의 발목을 잡으면 재앙적인 결과가 초래된다.”
💡생각 : 서로에 대한 신뢰를 바탕으로 원팀이 되려면 공통의 목표에 공감할 수 있어야 하고, 각자의 역할이 상호보완될 수 있음을 이해해야 한다. 이런 신념을 심어주고, 관계를 형성할 수 있게 돕는 것 또한 리더의 몫이다.
CHAPTER 6 단순함의 힘：누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다
“모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며, 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다.”
"단순함, 이 원칙은 전투 현장에만 국한되지 않는다. 기업 경영이나 인생에도 늘 복잡성이 내재해 있다. 그 어떤 상황에 처하든 계획과 의사소통을 단순화하는 것이 필수다. 승리하고 싶다면 이 원칙을 반드시 명심하라."
💡생각 : 어렵고 복잡한 규칙 대신, 모두가 이해할 수 있는 단순함!! 서로 모르는 것은 질문하고 소통할 수 있는 열린 환경!! 생각해보니, 월부 커뮤니티는 늘 그런 방향이었던 것 같다. 그 누구도 “왜 그런 걸 질문해요? 지난 번에 말했잖아요?” 같은 말을 하지 않는다. 나 역시도 이런 열린 마음을 가진 리더가 되어야겠다.
CHAPTER 7 우선순위：위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일
"아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 처리할 수는 없다. 침착함을 유지하며 당장의 감정에서 한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다. 그리고 팀 전체가 최우선 과제를 실행하는 데 전력을 다할 수 있도록 이끌어야 한다. 그동안 나는 다음 과제를 정한다. 그러면 다시 팀이 다음 과제에 총력을 다하고, 그 후 다음 과제로 넘어간다."
"우선 제일 중요한 한 가지에 집중하고, 그게 완료되거나 최소한 어느 정도 자리를 잡은 뒤에 다음 과제로 넘어가라는 겁니다. 그러다 보면 결국에는 모든 계획을 다 해낼 수 있어요”
💡생각 : 한 번에 하나씩!! 제한된 시간, 자원, 집중력 아래에서 한 번에 여러 가지를 다 잘해낼 수 없다. 급할 수록, 해야 할 일이 많을 수록, 가장 중요한 실마리, 영향력이 큰 덩어리가 무엇인지를 확인하고 한 번에 하나씩.. 원씽 책에 나오듯이 해결해 나가야겠다.
CHAPTER 8 지휘권 분산：네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유
“전장의 네이비씰 지휘관들은 해야 할 일을 스스로 알아내야 한다. 상급자에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻는 게 아니라 ‘이것을 하겠습니다’라고 말해야 한다. 즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야 한다는 것이다.”
“신뢰는 그냥 주어지지 않는다. 신뢰를 쌓는 데는 시간이 걸린다. 그러려면 가끔 상급 리더는 한발 물러나 하급 리더가 문제를 해결하도록 놔둬야 한다. 비록 상급 리더가 그 문제를 더 잘 해결할 수 있더라도 말이다. 하급 리더에게 결정을 내릴 수 있도록 하는 것도 중요하다. 제대로 해내지 못하더라도 지지해 줘야 한다. 열린 소통은 신뢰를 만든다. 압박과 도전을 견뎌 내는 것도 마찬가지다. 비상시 부하들이 어떻게 반응하는지 지켜보는 것도 신뢰를 쌓는 데 도움이 된다.”
💡생각 : 목표를 달성하려는 노력의 일환이었다면, 부하를 믿고 지지해줄 수 있는 리더십. 하급 리더들도 각자의 역할을 능동적으로 해낼 수 있는 리더십을 가지도록 해야만 팀이 잘 될 수 있다. 존 맥스웰의 리더십의 법칙 책 내용이 떠오른다. 하급 리더를 제대로 양성하는 것은 곱하기의 법칙이다. 자신에게 모든 권한을 집중시키면 아무리 역량이 뛰어나도 더하기 밖에 할 수 없다.
PART 3 지속적인 승리：계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들
CHAPTER 9 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다
“계획 수립의 핵심은 바로 이것이다. 어떤 것도 당연시하지 말라. 상상할 수 있는 모든 위험에 대비하라. 작전 성공 가능성을 극대화하면서 대원들의 위험은 최소화하라.”
"네이비씰 부대는 작전을 마칠 때마다 ‘작전 후 브리핑’ 시간을 갖는다. 아무리 녹초가 됐어도, 다음 작전 계획 때문에 아무리 바빠도 건너뛰지 않는다. 대원들의 목숨과 다음 작전의 성패가 거기에 달려 있기 때문이다. 작전 후 브리핑에서는 계획 수립부터 실행까지 매 단계를 간결한 형식으로 점검한다. 방금 마친 전투에 대해 다음과 같은 질문을 던지는 것이다. ‘무엇이 잘됐는가?’, ‘무엇이 잘못됐는가?’, ‘더욱 효율적으로 우위를 점하려면 어떤 전술을 수정해야 하는가?’"
💡생각 : 어떤 것도 당연시 하지 않는 겸손한 태도, 다음을 더 잘하기 위해 개선할 점을 찾고 행동하는 적극성. 이번 한 번의 성공이 다음에 또 지속되리라는 보장은 어디에도 없다. 개선할 점을 찾고, 스스로 리스크를 줄이려고 노력하는 사람만이 실패를 최소화할 수 있다. 인생에서, 투자에서 자만으로 인한 뒤늦은 실패를 스스로를 회복 불능으로 빠트릴 수 있음을 명심하자.
CHAPTER 10 위와 아래를 모두 이끌어라
“극한의 오너십을 체화한 리더는 팀원들이 자기 뜻대로 움직이지 않을 때 먼저 자기 자신을 되돌아본다. 큰 그림을 보라고 팀원들을 다그치는 대신 좀 더 간단명료한 용어로 그들을 이해시킬 방법을 찾는다. 이것이 바로 아랫사람을 이끄는 방법이다.”
"리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것이 아니야. 위로도 흐르지. 우리는 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 해. 그게 바로 극한의 오너십이야. 당신이 원하는 지원을 받지 못했다 해도 결코 윗사람을 비난하지 말라. 대신 당신이 필요로 하는 것을 더 명확히 표현하는 방법과 당신의 영향력을 극대화할 방법을 모색하라. 윗사람을 이끄는 일은 아랫사람을 이끄는 것보다 훨씬 더 많은 요령과 기술이 필요하다. 아랫사람을 이끌 때는 직책 자체가 권위와 힘을 발휘하지만, 윗사람을 이끌 때는 그렇지 않다. 그러므로 자신의 영향력, 경험, 지식, 소통 능력을 총동원해 최고의 전문성을 발휘해야 한다.”
💡생각 : 윗사람을 이끄는 리더십이라.. 정말 단 한 번도 생각해보지 못한 개념인데, 구구절절 맞는 말이라 꽤나 충격적이었다. 내가 나의 일에 극한의 오너십을 갖는다면, 윗 사람 역시도 내가 원하는 방향으로 이끌 수 있어야 한다. 내가 가진 모든 것을 총 동원해서~!!
CHAPTER 11 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법
“인생이라는 전쟁터도 항상 불확실성과 모호함으로 가득하다. 승리를 위해 리더는 압박 속에서도 차분히 결정을 내려야 한다. 감정이 아니라 논리에 근거해 행동해야 한다. 이것이 승리의 결정적 요소다.”
“매 순간 결코 소홀히 할 수 없는 결정을 해야 하는 상황과 마주한다. 결정의 결과물은 늘 불확실하고, 성공 여부는 뚜껑이 열리기 전까진 알 수 없다. 그렇다고 손을 놓을 수는 없다. 리더들은 혼돈 속에서도 의연해야 하며, 불확실성 속에서도 단호함을 보여야 한다.”
“대부분의 리더는 곤란한 상황이 닥치면 ‘좀 더 지켜보자’는 식으로 대응하며 해결을 뒤로 미룬다. 내 경험상 미룬다고 리스크가 사라지지는 않는다. 100퍼센트 옳은 해결책은 없고, 어떤 결정이든 리스크는 있기 마련이다.”
💡생각 : 선택의 결과에 대한 책임을 지고 싶지 않아서 결정을 미룬 경험, 누구나 한 번쯤은 있을 것이다. 하지만, 결정하지 않는다고 리스크가 사라지는 것도 아니고, 결정하지 않는 그 결정 또한 결정이라는 것을 생각해보면 결정을 미루는 것이 좋은 선택은 아닐 때가 더 많을 것이다. 결정을 미루고 싶은 순간, 스스로에게 질문을 던져보자. ‘미루는 선택이 나머지 선택지보다 확실히 더 나은 결과를 가져 올까?’ 답할 수 없다면 결정을 해야 하는 순간이다!
CHAPTER 12 엄격한 규율이 곧 자유다
“나는 규율이 ‘그저 그런 것’과 ‘특별한 것’의 차이를 만든다는 사실을 노련하고 경험 많은 선배들을 보며 체득했다.”
"쉬운 일은 하나도 없다. 아침에 그냥 침대에 누워 있는 것처럼 편한 길로 가자는 유혹이 늘 따라붙는다. 하지만 이런 유혹을 극복하는 규율이야말로 궁극적으로 승리하는 데 결정적 요인이 된다. 어느 리더, 어느 팀에나 마찬가지다."
"모든 리더는 경계선 위를 걸어야 한다. 리더십은 그래서 어렵다. 서로 대척되는 규율과 자유 사이에서 밸런스를 찾아야 하는 것과 마찬가지로, 리더는 서로 모순돼 보이는 여러 요소 안에서 균형점을 찾아야 한다. 이것을 깨닫는 것만으로도 훌륭한 리더가 될 수 있는 길이 열린다. 이 점을 염두에 두면 리더는 대립되는 요소 속에서 더욱 쉽게 균형을 잡고 효율적으로 조직을 이끌 수 있다."
“리더는 이끌면서도 따라야 하고, 저돌적이되 고압적이어서는 안 된다. 조용하되 로봇 같아서는 안 되며, 자신감을 가지되 자만해서는 안 된다. 용감하되 무모해서는 안 되며, 경쟁심을 가져야 하지만 경우에 따라서는 품위 있는 패자가 되어야 한다. 디테일에 신경쓰되 거기에 매몰돼서는 안 되며, 강하면서도 끈기 있어야 한다. 겸손하되 수동적이어서는 안 되며, 후배들과 가깝게 지내야 하지만 그렇다고 너무 가까워서도 안 된다. 극한의 오너십을 발휘하면서도 권한을 넘겨주어야 한다. 마지막으로 리더는 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 한다.”
💡생각 : 가장 난해한 챕터였다. 아무것도 증명할 필요가 없는 동시에 모든 것을 증명해야 하다니 ㅎㅎ 이런 아이러니를 어떻게 이해하고 체득하고 내것으로 만들 수 있을까? 한 번에 다 해낼 수 없으니, 극한의 오너십을 가지는 태도에서 부터 출발해보자. 나머지는 해보면서.. 또 개선하면 되지 않을까?
에필로그: 리더십에 대한 가장 오래된 질문에 답하다
“리더는 타고나기도 하지만 꾸준한 훈련과 연습을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수도 있다. 그러나 실수를 책임지고, 혼자서 모든 걸 해결할 수 없음을 인정하고, 배우고, 조언을 받아들이고, 계속 성장하려는 겸허함이 없다면, 제 아무리 좋은 자질을 타고난 사람이라도 결국 실패한 리더가 되고 만다.”
💡생각 : 좋은 리더가 되려면 꾸준한 훈련과 연습은 물론, 자신의 한계를 알고 계속 성장하려는 태도를 가져야 한다.
3. 논의하고 싶은 점
: "리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것이 아니야. 위로도 흐르지. 우리는 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 해. 그게 바로 극한의 오너십이야. 당신이 원하는 지원을 받지 못했다 해도 결코 윗사람을 비난하지 말라. 대신 당신이 필요로 하는 것을 더 명확히 표현하는 방법과 당신의 영향력을 극대화할 방법을 모색하라. 윗사람을 이끄는 일은 아랫사람을 이끄는 것보다 훨씬 더 많은 요령과 기술이 필요하다. 아랫사람을 이끌 때는 직책 자체가 권위와 힘을 발휘하지만, 윗사람을 이끌 때는 그렇지 않다. 그러므로 자신의 영향력, 경험, 지식, 소통 능력을 총동원해 최고의 전문성을 발휘해야 한다.”
Q. 윗 사람을 이끄는 리더십. 이 부분이 가장 신선한 부분이었고, 동시에 어렵게 느껴졌다. 혹시 극한의 오너십을 바탕으로 윗 사람을 이끄는 리더십을 발휘했던 경험이 있다면 나눠봅시다. 혹은 현재 처해 있는 상황에서 어떻게 적용해볼 수 있을지 아이디어가 있다면 함께 나눠봅시다.
