[서문: 지금 당신 뒤에는 누가 있는가?] - 스폰서십: 후원을 제공할 최고의 인재를 찾아내고, 그들의 역량을 강화시키고, 성장 과정을 감독하고, 그들을 지지하는 데 진지한 관심을 기울이는 사람
- 프로테제: 뛰어난 성과와 견고한 신뢰를 보이며, 스폰서 개인은 물론 팀과 조직 전체에 가치를 더해 줄, 차별화된 기술을 연마하는 사람을 말한다.
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[1장. 당신에게는 ‘내 사람’이 있는가] - 스폰서십은 쌍방 관계이다. 멘토십과 달리 스폰서와 프로테제가 서로의 성공을 위해 적극적이고 공개적으로 ‘함께’ 작업하는 위치에 놓인다.
- 프로제테가 제공하는 도움: 성과, 충성심, 부가가치
- 스폰서가 제공하는 투자: 신뢰 및 정치 자본의 리스크를 감수한 지원, 공개적인 지지, 보호
- 스폰서십의 호혜적 특성: 조직이 필요로 하는 인재를 양성하는 동시에 잠재력을 지닌 프로테제의 재능과 역량, 신뢰에 투자함으로써 자기 자신에게 성공적인 커리어를 가져다줄 기반을 마련한다.
- 아리엘 인베스트먼트 예시: CEO 로저스, 인턴 사원이었던 홉슨
- 홉슨은 로저스를 위해 무슨 일을 했을까? 로저스의 요구를 미리 예측해서 그의 시간을 절약하고, 그가 자신의 동력을 효율적으로 활용할 수 있게 해 줌으로써 더욱 영향력 있는 리더이자 경영자가 될 수 있도록 도움.
- 당신과 다른 역량을 가진, 당신에게 부족한 부분을 채워줄 프로테제를 찾아내야 한다. 해당 인재가 당신과 조직에 장기적으로 충성할 수 있도록 동기를 부여, 소프트 스킬을 중심으로 부족한 역량을 가르치고, 잠재력을 제대로 끌어내고 있는지 평가.
- 프로테제는 스폰서에게 자기 자신을 증명할 필요가 있음. 자신의 잠재력은 무엇이고 또 충성심이 어느 정도인지 분명하게 보여 주지 않는 한, 그 어떤 스폰서도 그를 자신의 프로테제로 삼지 않을 것.
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[2장. 스폰서십, 한계를 이겨 낸 리더들의 원칙] - 영국 정치인 필립스 – 클라크 예시
- 실용적이고, 존중과 존경을 바탕으로 하며, 양측이 서로를 위해 노력하는 것. 이 관계는 오래 지속되고, 양쪽 모두에게 이익을 제공한다.
- 여성과 유색인종 인재들은 백인 남성과 다를 것 없는 성과를 냈지만, 유리천장에 부딪치는 한계를 맞음 → 스폰서가 없었음.
- 변화를 유도한 딱 한 가지 차이는 그들이 중요한 위치에 잇는 누군가와 중추적인 관계를 맺고 있는지 아닌지 여부가 성장을 이끌었음.
- 대부분의 성공한 기업들은 스폰서십의 혜택이 보편적
스폰서가 빠지기 쉬운 3가지 함정 1) 다양성 부족: 나와 다른 역량을 지닌 프로테제 2) 검증 부족: 충성심이 부족한 사람은 후보 명단에서 제외 3) 투자 부족: 오랜 기간 충분한 투자를 해야 함.
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[3장. 잘 키운 후배가 당신에게 가져다줄 보상들] - 대부분의 스폰서십 관계는 선배가 기회의 문을 열어주고 인맥과 교육을 제공 → 후배는 그의 성공을 위해 필요한 일 도맡음.
- 일이 잘 풀리면 이 관계는 지속적인 상호 이익과 충성심으로 이어짐.
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[4장. 어떤 조건의 후배를 찾아야 할까] - 지원받을 적적한 프로테제 후보를 찾는 방법을 알아보는 것
- 자신의 업무 역량을 확장시킴으로써 그 투자에 대해 보상하고, 당신과 조직 모두에 충성을 바치고, 당신 혹은 조직이 지닌 공백을 메워 줄 만한 후보를 찾아내는 눈이 필요
- 프로테제가 스폰서의 성공을 돕는 가장 확실한 방법은 스폰서에게 부족한 부분을 보충해 주는 것 이기 때문
- 일찍 시작하라, 가치를 요구하라, 사소한 실무들을 일임하라, 충성과 신뢰를 확보하라, 필요한 자질을 구체적으로 찾아라, 팀 내부의 인재를 육성하라.
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[5장. 전혀 다른 성향의 인재를 주목하라] - 길리건의 1+2법칙
- 스폰서십을 맺을 만큼 유망한 인재 세명을 발굴하다.
- 그들 중 최소 두 명은 본인과 다른 자질을 지닌 인재로 선택하라.
- 개인적인 믿음이 두터워지면 직장에서 형성한 업무적인 신뢰 또한 굳건해짐.
- 로드와 헤이스 “서로에게 특별한 혜택을 주는 호혜적인 관계”
- 양쪽 모두의 경력을 업그레이드, 능력과 충성심을 물론 의도적으로 자신과 다른 인재를 측근으로 영입한 로드의 노력
- 상대의 중요한 문제에 귀를 기울였고, 각자가 가진 자원을 통해 서로의 가치를 상승시킬 방법을 찾았고 인맥과 자원에 대한 접근 권한을 서로에게 넘겨줌
- 단순한 노력을 넘어서 서로의 부족한 점을 메워 주는 호혜적 관계, 스폰서십을 훨씬 강력하게 만들어줌
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[6장. 야망에 어떻게 불을 지필 것인가] - 프로테제의 육성 방법: 비전을 통해 그를 고무시키고 야망에 불을 붙이며 목표를 이룰 수 있다는 꿈에 확신을 주어야 함.
- 공동의 이정표를 향해 가야함.
- 최악의 상황에서도 어깨를 두드려 주는 사람: 스폰서의 상사 앞에서 망쳤으나 벌주는 대신 다음번에 더 잘할 수 있도록 지원을 두배 늘림. 벌주는 대신 다음번에 더 잘할 수 있도록 지원을 두배 늘림
- 권한부여, 빠른 속도로 사람을 성장시키는 기술
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[7장. 부족한 것이 있다면 훈련시켜라] - 기술훈련: 스폰서가 프로테제에게 줄 수 있는 많은 이익 중 하나, 이 혜택을 받은 프로테제는 스폰서와 조직에 더 나은 성과를 보여 줄 역량을 갖추게 된다.
- 가디너가 훌륭한 스폰서인 이유는 상대방의 다름을 기꺼이 받아 들일 뿐 아니라 이를 조직에 유리한 방향으로 활용할 줄 알기 때문
- 스폰서십은 프로테제가 먼저 적극적으로 손을 내밀면서 시작
- 피드백의 기술
- 스폰서-프로테제 관계에서 더 많은 임무를 수행하는 쪽은 프로테제여야 한다.
- 적극적으로 지시를 요청하고 피드백을 구하는 태도 포함
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[8장. 과연 그는 당신이 키울 만한 사람인가] - 스폰서십의 본질은 투자다. 지속적인 검증 과정 필요
- 너무 많은 도움을 요청하는 바람에 부담이 가중된다면, 원하는 관계가 어떤 것인지 정확히 알려야함.
- 좋은 프로테제는 당신이 좋아하는 일, 오직 당신만이 가치를 더할 수 있는 일에 몰두할 수 있도록 여유시간을 확보해준다.
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[9장. 이것은 거래다, 그것도 아주 철저한] - 신속한 스폰서십의 성공비결은 새로운 프로테제를 계속해서 시험하고 검증하는 태도
- 스폰서십의 장점 중 하나는 서로를 도울 능력과 의지를 지닌 사람들 사이에 우정, 혹은 동맹 관계가 싹틀 수 있는 기반을 마련해줌
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[10장. 3가지 투자법으로 호혜의 고리를 만들어라] - 스폰서의 지지와 신뢰를 받는다는 확신은 프로테제의 성공 확률을 비약적으로 높임
- 최고의 인재를 찾아내고 그들의 능력과 충성심을 검증했다면 높이 올라 갈수록 스폰서와 조직의 가치 또한 함께 상승한다.
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[11장. 조직을 키우는 건 혼자가 아닌 함께의 정신이다.] - 고무하라, 훈련하라, 투자하라
- 조직을 위해 다양한 관점을 확보하라
- 잠재력을 간파하고 성장을 촉진하라.
- 기술 격차에 투자함으로써 새로운 시장을 개척하라
- 조직 주도형 스폰서십 프로그램을 설계하라
- 조직에는 어떤 보상이 돌아오는가
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[13장. 사람, 리더가 남길 수 있는 최고의 유산] - 존 스컬리, 애플 CEO: 스폰서-프로테제 관계를 잘못 이해함. 서로의 뛰어난 재능에 감탄했지만 상대의 성과와 총성심을 제대로 검증하지 못함. 합의 할 수 없는 의견을 가진 극단적 반대파
- 팀쿡 – 잡스 : 스폰서의 유산을 이끌어 간다는 것은 맹목적으로 모방하는 것이 아니다. 프로테제는 자기 자신의 지성과 창의성을 동원하여 스폰서의 아이디어와 그가 남긴 유산을 강화 해야함.
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깨달은 점 책을 읽고 가장 많이 생각 했던 것은 스폰서십은 그냥 자연스럽게 되는 것이라고 생각 했는데 전략적이라는 것을 알게 되었다. 그리고 쌍방 관계라는 것이다. 튜터님께서 우리를 가르쳐 주시는 것이 단순히 나눔이라는 생각만 했었다. 하지만 제대로 된 반운영, 다 같이 성장하는 반 운영이 되기 위해서는 전략적으로 프로테제를 육성하고 계속해서 검증해야 한다는 것이다. 반면 프로테제 역시 충성심으로 스폰서를 신뢰하고 비전을 이뤄 나갈 수 있도록 배워나가야 한다는 것을 알게 되었다. 나와 잘 맞는 사람과 함께 했을 때 시너지가 난다고 생각 했다. 하지만 내가 부족한 인재를 곁에 두고 서로 윈윈 하면서 성장해 나가야 한다는 것을 깨닫게 되었다. 책에서 말하는 스폰서는 프로테제를 찾고 육성하고 검증하고, 프로테제는 스폰서에게 충성하고 스폰서가 비전을 이뤄나갈 수 있도록 도와나가면 스폰서-프로테제 모두 성장해 나갈 것이다. |
