▼추천도서후기 쓰는 양식
책 제목(책 제목 + 저자) : 네이비씰 승리의 기술
저자 및 출판사 : 조코윌링크 메이윌
읽은 날짜 : 26.08
핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #목표 #리더 #원팀
도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) :10
1. 저자 및 도서 소개
:
1990년부터 2010년까지 20년간 해군 네이비씰에서 복무했다. 초기 8년간 하사관으로 씰팀 1과 씰팀 2에서 복무했고, 이후 장교로 임관하여 아시아, 중동, 유럽 등지에서 복무했다. 복무 기간 중인 2003년 샌디에이고 대학교에서 영문학 학사 학위를 받았다. 2006년 씰팀 3 예하 브루저 기동대 지휘관으로 이라크 전쟁에 참전해 가장 위험한 지역인 라마디에서 수많은 작전을 성공으로 이끌어 은성 훈장을 받았다. 그가 이끈 브루저 기동대는 이라크 전쟁에서 가장 많은 훈장을 받은 부대 중 하나다.
적이 던진 수류탄 위로 몸을 던져 동료들을 구하고 사망하여 미국 군인이 받을 수 있는 최고 영예인 명예 훈장을 받은 마이크 몬수어, 클린트 이스트우드 감독의 영화 〈아메리칸 스나이퍼〉의 실제 주인공이자 미국 역사상 가장 위대한 저격수로 손꼽히는 크리스 카일, 2017년 1만 8300 대 1의 경쟁률을 뚫고 우주 비행사로 선발돼 화제를 모은 한국계 미국인 조니 킴 등 수많은 영웅이 그의 지휘 아래 탄생했다. 이라크에서 미국으로 복귀한 후에는 서부 지역 네이비씰 교육 총책임자로 일하면서 실전 경험을 바탕으로 한 새로운 훈련 프로그램을 개발하고 교육했다.
2015년 팟캐스트를 시작해 경제ㆍ경영 팟캐스트 중 가장 많은 누적 청취수를 기록하고 있고, 애플이 선정한 ‘베스트 팟캐스트’에 뽑히기도 했다. 수백 명의 톱클래스 인재를 만나고 인터뷰한 《타이탄의 도구들》의 저자 팀 페리스가 ‘내가 만나 본 사람 중 가장 강인한 사람’이라고 평했을 만큼 엄격하고 꾸준한 자기 관리로 정평이 나 있다.
이 책의 공동 저자인 레이프 바빈과 함께 리더십 컨설팅 회사인 ‘에셜론 프런트’를 설립해, 수백여 기업과 단체 및 수만 명의 개인을 대상으로 실전에서 익힌 승리의 원칙과 기술들을 삶과 비즈니스에 적용하도록 돕는 프로그램을 진행하고 있다.
2. 내용 및 줄거리 (e북 기준)
:
프롤로그
알카에다 지도자를 체포하는 과정에서 포위되는 사건이 발생함. 위기 상황에서 우선순위를 설정하고 지휘권을 분산하면서 상황을 타개함.
이 책이 쓰여진 이유는 리더는 어느 시점에선가 실패를 맛보지만 누구도 불패의 리더는 없기 때문이라고 생각함.
승리를 하고 싶다면 극한의 오너십, 스스로 책임지고 행동하는 것이 중요하고, 그것이 결국 각자 모두가 리더가 되는 것과 연결된다고 생각함.
p15 위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일 첫째, 우선순위를 정하라. 둘째 실행하라
p16 팀은 하나의 목적을 달성하고자 하는 개인들의 집합이다. 좋은 리더십과 나쁜 리더십을 가늠하는 유일한 척도는 팀의 성공이다. 리더십에 관한 온갖 정의, 묘사, 성격 규정과 상관없이 중요한 것은 딱 한 가지다. 효과적인가,
p17 8명을 지휘하는 소대장부터 부하 넷을 이끄는 공격대 분대장, 아직 보직을 받지 못한 초임 장교까지 모두 리더다. 그들 모두 팀의 성공에 중추적 역할을 했다.
p18 가장 핵심적인 정신은 바로 극한의 오너십이다. 리더는 자기 세상에 속한 모든 것의 오너가 돼야 한다. 남을 탓하거나 남에게 책임을 돌려서는 안 된다.
→ 실패를 할 수도 있고 위기상황을 마주할 수도 있지만 결국 실패하는 리더는 없고, 책임지고 행동하는 것이 중요하다는 생각이 듦. 회사에서나 이런 위기상황이 있을 때 평상시 내가 어떻게 행동했을지 고민해보아야겠다는 생각이 들었음.
Part 1. 자기 혁명
챕터 1. 강한 멘탈이 최고의 무기다
라마디에서 첫 작전은 아군과의 교전이었음. 임무는 무사히 끝났지만 책임을 피할 수 없는 상황이 발생함.
모든 책임을 인정하기 시작함. 즉, 남과 상황을 비방하기보다 극한의 오너십을 가지고 나의 실패와 실수를 인정하고 성공할 방향으로 생각함.
사건을 분석하고 표준 절차를 확립함.
부사장이 생산시설 간소화 등의 지시를 내렸지만 계획이 실패함. 처음에는 남탓을 했지만 이후 내가 달라져야 할 방향에 대해서 생각하게 됨.
p25 나는 리더다. 지휘를 하는 사람도 나고, 책임을 지는 사람도 나다. 그러므로 잘못된 모든 것에 대해서도 내가 오너여야 했다.
p28 그게 문제의 원인일지 모릅니다. 당신이 언제나 옳다고 생각하는 거요. 그래서 일이 잘못됐을 때 자신을 들여다보는 대신 남을 탓하는 겁니다. 하지만 완전무결한 사람은 없어요. 자존심이나 고집을 버리고 극한의 오너십을 가져야 해요.
→ 실수를 인정하고 실패를 책임지고 받아들이면서 다음에는 어떻게 행동하겠다는 결론을 내리는 것이 우리가 항상 복기하는 것과 연결된다고 생각함.
결국 어떤 과정에서 실수나 실패는 누구든 할 수 있지만, 원인을 ‘남’이 아니라 ‘나’에게서 찾는 것이 중요하다고 생각함.
챕터 2. 나쁜 팀은 없다. 나쁜 리더만 있을 뿐
지원자 ⅔가 포기하는 네이비씰 지옥주 이야기. 만년 꼴찌였던 팀이 갑자기 1등을 함.
바뀐 변수는 6조 조장이 2조로, 2조 조장이 6조로 이동한 것뿐인데 6조가 1등을 달성함.
결국 조장은 해결책을 마련해야 하고, 높은 목표와 방향을 향해 부단히 노력하고 제시해야 함. 어려운 점을 해결하는 것이 리더의 역할이라고 생각함.
p34 최고의 성과를 내는 팀을 이끌려면 리더가 이 개념을 온전히 이해하고 실행해야 한다. 리더는 팀의 성과를 저해하는 문제들을 비롯해 모든 것에 책임을 지고 해결책을 마련해야 한다.
→ 관계에 있어서 즐기기만 하면 되는 줄 알았지만, 리더는 강력한 비전을 제시하고 그 방향에 맞춰서 계속해서 전진해야 하는 것. 그게 중요한 포인트라고 생각함.
챕터 3. 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술
이라크 부대와 작전을 같이 하게 됨. 하지만 반발이 일어남. 같이 할 수 없고 이라크 군 수준이 열악하다는 이유였음.
절대 불가 입장이었지만 한발 물러나서 ‘왜 할까?’를 고민하게 됨.
미군이 철수하고 나서도 지킬 수 있게 이라크 군을 양성한다는 생각을 하고 팀원들을 설득함.
결국 왜 하는지에 대해 집중하면서 설득하는 과정이 중요했음.
p43 나는 관점을 바꿔 보기로 했다. 현장 지휘관의 관점에서 한발 물러나 전략적 관점에서 이 문제를 생각해 보기로 했다. 바그다드 사령부나 펜타곤에 있는 장성처럼 말이다. 그들은 최전방에서 한참 떨어져 있지만 목표는 우리와 다르지 않았다. 그들의 목표 또한 ‘승리’하는 것이니까. 우리 모두가 바라는 승리는 무엇일까? 전통적 의미의 군사적 승리는 당연히 아닐 것이다. 우리가 싸우는 적들은 항복이나 평화 조약 따위는 안중에도 없다. 이곳에서의 승리란 이라크가 비교적 안전하고 안정된 나라가 됐을 때 비로소 달성되는 것이었다.
p45 대원들은 자신이 맡은 임무에 대한 최소한의 믿음이 있어야 한다. 그러려면 왜 그 일을 해야 하는지를 먼저 이해해야 한다. 회의를 마친 후 나는 소대장과 분대장들을 불러 왜 이 임무가 중요한지 더 자세히 설명했다.
p46 일이 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 ‘그럴 만한 가치가 있나요?’라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 신념이 없는 리더는 최일선에서 임무를 실행하는 부하들을 설득할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의(大義)의 일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야 한다
→ 설득하는 부분이 상당히 어렵고 남을 이해시키는 과정도 어렵다고 생각함.
최근 영업 지역 배분에 있어서 자기는 열심히 하고 매출에 기여를 하고 있는데 ‘왜 지역을 더 나눠주지 않느냐’라는 이야기가 있었음.
이때 지역을 나눈 이유와 팀원의 장점을 이야기하면서 어떤 기대를 걸고 지역을 배분했는지 설명해주었더니 그렇게 해보겠다는 답변을 들으면서 상당히 잘 마무리되었음.
이 과정에서 확실히 팀원들의 실력과 매출 과정을 고려해서 판단하고, 그 판단에 대한 믿음을 심어주는 것이 중요하다고 느끼게 되었던 것 같음.
챕터 4. 전쟁에서 이기려면 적보다 자존심을 죽여라
다른 부대와 전투를 하며 새로운 지휘관에게 기존의 정보를 주었으나, 새로운 지휘관은 이라크군이나 이러한 부분에 대해서 도움이 필요 없다는 식으로 이야기함.
하지만 전쟁이었고, 자존심을 버리라는 충고를 받음.
p57 과한 자존심은 모든 것을 어지럽힌다. 계획을 수립하고, 충고를 받아들이고, 건설적인 비판을 수용하는 것 등에 자존심이 개입하면 판단이 흐려진다. 심지어는 자존심이 자기 보호 본능마저 마비시킬 때도 있다.
→ 항상 겸손한 태도!
투자에서도 일상에서도 어떤 상황에서도 겸손을 가지고 배운다는 자세가 필요하다고 생각함.
Part 2. 전쟁의 기술
챕터 5. 엄호이동
건물을 봉쇄·감시하는 작전을 하다 동이 트면서 후퇴해야 하는 상황이 발생함.
1팀의 엄호 요청 없이 2팀이 이동하면서 힘들게 이동하게 됨. 결국 각자 단독으로 움직이는 것이 아니라 서로 엄호하고 지원하면서 움직이는 것이 중요함.
회사에서도 타부서가 경쟁자가 아니라 같은 회사 안에서 함께 움직이는 팀이라는 생각으로 연결해볼 수 있을 것 같음.
p66 ‘함께 일하는 모든 팀은 서로를 지원한다.’ 우리는 작은 팀으로 나뉘어 떨어져 있었지만, 같은 목표를 추구하는 한 팀이었다
→ 각자 다른 팀이고 경쟁이라고 생각했는데, 생각해보면 같은 목표를 추구하는 집단이라는 것이 사고의 변화라고 생각함.
회사에서는 최대 매출, 월부에서는 10억까지 함께하는 성장을 생각해보면 같은 선의의 경쟁자이자 같은 목표를 두고 간다는 생각이 들었음.
챕터 6. 단순한 힘
이라크군과 정찰을 같이 나간 상황에서 교착에 빠지게 되고 무선이 엉키면서 전멸이 될 뻔한 상황이 발생함.
무선을 개별로 따로 소통했으면 더 단순하게 끝나지 않았을까 하는 생각이 듦.
회사에서도 성과 시스템을 단순화하고 나서 생산성을 높이고 성과를 많이 받는 것을 눈으로 확인하면서 성과가 올라간 경험이 있음.
p73 리더가 명령이나 계획, 전략과 전술을 아무리 잘 설명하더라도 팀원들이 이를 알아듣지 못하면 아무 소용이 없다. 그것은 리더가 계획을 잘 세우지 못했다는 뜻이고 결국 실패한 것이다.
→ 「더 시스템」에도 나오는 내용으로 남과 교류하는 데 있어서 단순함이 중요한 포인트라고 생각함.
리더의 생각과 의견을 이해할 수 없다면 결국 아무리 계획을 잘 세우더라도 의미가 없음.
팔로워 입장에서도 이해가 안 가는 지시 사항은 여러 번 묻고 확인하는 과정에서 생각보다 많은 시간과 에너지를 쏟았던 경험이 있음.
반대로 단순하게 이야기하는 것이 대화할 때도 나의 생각을 많이 전달하는 데 유용했던 것 같음.
다만 이 부분이 나에게는 가장 안 되는 부분이지 않을까 생각함.
챕터 7. 우선순위
작전 중 실족사고로 대원 한 명이 추락함. 전원 안전 확보와 부상병 구출 중 선택의 순간이 옴.
우선순위를 두고 이후 순위에 따라서 임무를 처리함.
마케팅 회사에서도 에너지를 분산해서 처리하는 것이 아니라 하나씩 처리하는 것으로 제안함.
→ 「원씽」과 중복되는 부분.
현재 시점에서 내가 가장 우선순위로 두고 있어야 하는 부분이 무엇인가를 계속 고민해봐야 하는 부분이라고 생각함.
p83 작전 실행 계획이 방대하거나 계획의 세부 내용이 복잡할 경우에는 디테일에 함몰돼 큰 그림을 놓치기 쉽다. 그러므로 조직의 최상위에 있는 리더는 전선에서 한발 물러나 큰 그림을 보는 것이 매우 중요하다
무엇을 할 것인가’뿐만 아니라 ‘왜 해야 하는가’를 명확히 이해해야 한다. 이유를 이해하지 못하면 이해가 될 때까지 상관에게 물어 확실히 해야 한다. 이 원칙은 앞의 챕터 3에서 언급한 ‘신념’과 밀접하게 연관되어 있다.
챕터 8. 지휘권 분산
초급 지휘관에게 재량권과 한계를 설명하면서 3~4인 정도를 리딩할 수 있는 권한을 부여함.
이로써 팀원들이 어떤 임무를 하고 있는지 관심을 가지게 됨.
지휘의도를 직설적이고 단순하게 이야기하고, 스스로 움직이게 만듦.
p92 무엇을 할 것인가’뿐만 아니라 ‘왜 해야 하는가’를 명확히 이해해야 한다. 이유를 이해하지 못하면 이해가 될 때까지 상관에게 물어 확실히 해야 한다. 이 원칙은 앞의 챕터 3에서 언급한 ‘신념’과 밀접하게 연관되어 있다.
→ 이 부분이 가장 이해하기 어렵고 어려운 부분이라고 생각함.
아직 여러 명을 지휘해본 적이 없고 어떻게 재량을 부여하는지 이해하기 어려움.
단, 이걸 가장 잘하는 사람은 떠오름. 직전 학기 반장님이 각자 장점에 맞춰서 조를 나누어 리딩을 하도록 해준 부분이 있어서 비슷하지 않을까 생각이 됨.
Part 3. 지속적인 승리
챕터 9. 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다
인질 구출 작전을 예시로 들면서 초급 장교를 훈련하는 과정을 예시로 많이 듦.
그 과정에서 최악의 상황도 고려해서 작전을 짜는 것을 이야기하며, 리스크를 지지 않으면서 승리를 할 수는 없다고 이야기함.
초급 과정에서 PPT를 여러 가지 만들고 하였지만 결국 지휘의도를 단순화하여 전달함.
그 과정에서 계획을 수립하고 잘못된 부분, 잘된 부분을 복기하면서 계획을 완성해 나감.
p101 계획은 임무 분석에서 시작된다. 리더는 팀이 나아갈 방향을 명확히 제시해야 한다. 리더가 임무를 이해해야 그 임무를 직접 실행할 팀원들에게 전파할 수 있다. 리스크를 지지 않는 사람은 승리할 수 없다.” 최고의 팀이 되기 위해선 팀의 전략과 효율을 지속적으로 분석해야 한다
p106 우리는 작전 계획 수립 과정에서 오너 역할을 했다. 또한 작전이 완료될 때마다 모든 소대원을 집결시켜 세부 사항을 복기했다. 간단명료한 방식으로 잘된 것과 잘 안 된 것, 개선할 점, 작전 수립 과정에서 보완할 점 등을 분석했다.
→ 실패에서도 교훈을 얻을 수 있고 결국은 지속해서 복기하고 개선하는 과정이 필요함.
최근 감정 복기 및 행동 복기를 많이 하고 있는데, 이 과정에서 잘못된 부분을 어떻게 바꿀지 고민하고 다음 행동을 바꾸는 과정에서 성장한다고 생각함.
챕터 10. 위와 아래 모두 이끌어라
라마디 작전이 끝나고 지도 한 장으로 세부적인 부분이 아니라 큰 목표인 라마디 안정에서 어떤 것을 하였는지 보면서 큰 그림을 볼 수 있게 됨.
이 과정에서 밑의 사람은 단순화하고, 윗사람을 다루기 위해서는 윗사람의 입장이 되면서 이야기함.
p110 하지만 전술의 세부 사항에만 몰입하다 보니 우리가 수행한 많은 작전이 전략적 목표 달성에 얼마나 크게 기여했는지 미처 알지 못했다. 나는 조코 소령에게 말했다. “왜 전에는 이렇게 전체적으로 볼 생각을 한 번도 안 한 걸까요?”
p112 전체 임무에서 팀원 각자가 어떤 역할을 담당하고 있는지 수시로 설명할 필요가 있다. 그러면 팀원들은 자신이 매일 수행하는 과업이 조직의 전략적 목표와 어떻게 연결되는지 이해하게 된다. 이런 이해가 있으면 빠르게 변화하는 환경에서도 팀원 각자가 자기 업무의 우선순위를 정할 수 있다. 아랫사람을 이끈다는 것은 바로 이런 것이다
→ 극한의 오너십 과정이라고 생각함.
내가 어떻게 하면 전체를 볼 수 있고, 나를 연결된 네트워크에서 어떻게 목표를 잘 수행하기 위해 움직여야 하는지 볼 수 있는 과정들이라고 생각함.
챕터 11. 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법
건물 속에서 신원미상의 사람이 보이고 사살할지 말지 고민하는 과정이 나옴.
결국 단호하게 결정함.
단, 행동의 결과까지 정확하게 이해하고 결단을 내림.
→ 불확실함 속에서는 어떤 결과가 이루어질지 예상하고 실행하는 것이 중요하다고 생각함.
모든 것을 알 수 있는 상황은 없기 때문에 예상되는 결과와 내가 감당해야 할 부분을 생각한 뒤 단호하게 결정해야 한다고 생각함.
챕터 12. 엄격한 규율은 자유다
증거 수집 과정에서 엄격한 규율을 만들고 이 과정에서 효율화를 이루어냄.
배가 침몰하는 과정을 예시로 들면서 친한 친구가 있더라도 단호하게 결정하고 책임을 짐.
p131 리더는 겸손하되 수동적이어서는 안 된다. 자아를 통제하고 남의 말을 경청할 수 있는 겸허함을 가져야 한다. 실패와 실수를 인정하고, 이에 대한 책임을 지며 재발을 막을 방도를 찾아야 한다. 하지만 필요할 때는 제 목소리를 낼 줄 알아야 한다. 조직의 전략적 성공을 가로막는 결정이나 명령, 지시에 대해서는 팀을 대표해 반대 의사를 표할 줄 알아야 한다.
p133 반드시 남의 말에 귀를 기울여야 합니다. 남의 말을 들으면 그 사람과 당신이 연결됩니다. 그게 리더인 당신이 해야 하는 일이에요. 관계를 형성하는 것, 그게 사업이에요. 그게 리더십이고, 그게 인생이에요.
p137 반드시 남의 말에 귀를 기울여야 합니다. 남의 말을 들으면 그 사람과 당신이 연결됩니다. 그게 리더인 당신이 해야 하는 일이에요. 관계를 형성하는 것, 그게 사업이에요. 그게 리더십이고, 그게 인생이에요.
3. 나에게 어떤 점이 유용한가?
:
단순하게 말하는 습관
실패에서도 교훈을 얻을 수 있고 결국은 지속해서 복기하고 개선하는 과정이 필요함.
4. 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점
:
되게 책을 읽으면서 재밌게 독서했던 것 같습니다. 실제 작전도 이야기가 나오면서 그 과정에서 어려움과 해결해나가는 과정들이 적혀있고 여러가지 생각을 하게 되었던 것 같습니다.
책에서 가장 큰 키워드를 하나 뽑고자 하면 ‘책임감’인 것 같다는 생각이 듭니다. 내가 어떤 역할을 부여받고 혹은 부여를 할 때 어떤 생각을 하고 해야할까라는 고민을 이책을 읽으면서 꾸준히 했던 것 같습니다.
현재 회사에서는 팀장 역할 월학에서는 반장 역할을 하고 있는데요. 그 과정에서 소통하는 부분에서 내가 과연 이해하기 쉽게 이야기를 하고 있는가?에 대한 의문이 있었던 것 같습니다. 즉, 제가 전하고자하는 이야기의 의도와 실제 받아들이는 사람이 차이가 있다는 생각도 분명히 최근 들어 많이 느끼는 것 같습니다. 결국 스스로 머릿속에 있는 내용을 정리가 다 되기도 전에 이야기를 하면서 생기는 문제라고 생각했고 중간관리자로 리더와 팔로워를 둘다 해야하는 위치에서 복기하고 수정했는가에서 ‘이 후기를 쓰는 시점까지 몰랐고 하지 않았습니다.’ 그렇기에 내가 과연 책임감을 가지고 반장이라는 역할을 하고 있는가? 다른 반원분들을 위해 내가 노력하고 있는 가 까지 나아가게 되었던 것 같습니다.
책9장에서 나온 내용 처럼 아직 9월 한달이 남았고 실패를 알고 개선을 해나가는 것이 중요하다고 느끼기에 이번 9월은 생각을 정리하고 말하는 습관을 가져보면서 반원분들과 함께 보내려고 합니다.
5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한 권을 뽑는다면?
:
리더의 돕는법
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