1.책의개요
제목 : 순서파괴
저자 : 콜린브라이어,빌카
키워드 : #아마존 #일 #창의성
점수 : 9점
2.요약
투자책, 마인드책 위주로 봤던터라
처음에는 책의 내용이 머리에 잘들어오지 않았었는데
책을 읽으면서 지금 내가 하는 투자생활, 그리고 일에 적용해보려고 하니
내용이 하나하나씩 머리에 들어왔다.
이 책에서 주요한 목차 6가지를 보면
1.리더십의 원칙
2.바 레이저 채용
3.싱글 스레드 리더
4.6페이지 문서
5.Workign Backwards
6.Input metric
이렇게 6가지이다.
아마존의 업무 원칙과 방법을 설명해 주었는데 간단하게 이야기하면
1.판단 기준을 사람마다 다르게 하는데 그것들의 기준을 통일해서
어떠한 데이터를 보았을때 올바르게 해석하고 판단할 수 있도록 한다.
2.급하다고 아무나 뽑는것이 아니라 채용 기준을 명확하게하고
방법을 일정하게 해서 조직에 들어오는 사람들의 평균 수준을 높힌다.
3.중요한 일은 여러사람이 맡는것이 아니라 한사람이 전담한다.
책임감을 높히고 집중할 수 있도록한다.
4.PPT 대신 6페이지 문서로, 글로 설명한다.
미사여구가 많은 PPT 이거나 전달하는데 시간이 오래걸리거나
혹은 발표자의 능력에 의해서 좌우되는 것이 아닌 내용에 집중하도록 한다.
5.제품부터 만드는 것이아니라 고객으로부터 거꾸로 거슬러 올라온다.
고객에게 필요한것이 무엇인지 생각하고 그걸 만드려면 어떻게해야하는지
그리고 나서 제품을 만든다.
6.아웃풋 보다는 인풋을 관리한다. 아웃풋은 내가 어떻게 통제할 수 있는 영역이 아니다.
그러니 내가 들일 수 있는 인풋을 먼저 통제한다.
아마존이라는 기업에 적용된 것이지만
어쩌면 투자에서도, 삶에서도 적용할 수 있을 것 같다.
3.내용,깨달은것
‘고객에 대한 집착’, ‘장기적인 것이 중요하다’, ‘우리는 성공과 실패, 이 모두를 통해 항상 배울것이다’라는 문구가 나온다. 여기에 1년 후에 쓴 편지 속 ‘운영의 탁월함’이 추가되면서 지금껏 이어진 아마존 조직문화의 ‘네 가지 원칙’이 완성되었다.
1.고객에 대한 집착 Customer Obession
리더는 고객을 출발점으로삼고 거꾸로 일을 수행한다(워킹 백워드). 리더는 고객의 신뢰를 얻고 유지하는 데 최선을 다한다. 경쟁자에게 주목해야 할 때라고 해도 리더는 고객에게 지나칠 정도로 집착한다.
2.주인의Ownership. 리더는 주인이다.
리더는 장기적으로 생각하고, 단기적 결과를 위해 장기적 가치를 희생시키지 않는다.
리더는 자신의 팀을 뛰어넘어 회사 전체의 이익을 위해 행동한다. 리더는 절대 ‘그것은 애 일이 아니다’ 라는 말을 하지 않는다.
3.발명과 단순화 Invert and Simplify
리더는 자신의 팀에 혁신과 발명을 기대하고 요구한다. 그리고 항상 단순화할 방법을 찾는다.
리더는 외적으로 똑똑하고, 모든 곳에서 새로운 아이디어를 찾으며. ‘여기서는 안된다’라는 말에 제약받지 않는다.
새로운 것을 수행할 때면 오랫동안 오해받을 수 있다는 점도 받아들인다.
4. 올바름 Are Right, A Lot
리더는 매우 올바른 사람이며 강한 판단력과 훌륭한 직감을 가진 사람이다.
다양한 관점을 탐색하고 자신의 믿음이 틀렸다는 것을 증명하는 데 머뭇거리지 않는다.
5.학습과 호기심 Learning and Be Curious
리더는 학습을 멈추지 않고 항상 자신을 향상할 방법을 탐색한다.
새로운 가능성에 호기심을 두고 그것을 탐험하기 위해 행동한다.
6.최고의 인재를 채용하고 개발하기 High and Develop the Best
리더는 모든 채용과 승진 과정에서 성과 기준을 높인다.
특출난 인재를 알아보고 그 인재가 조직 전체를 경험할 수 있도록 기꺼이 이동시킨다.
리더는 다른 리더를 육성하고 다른 이를 가르치는 역할에 진지하게 임한다.
우리는 ‘거리어 초이스 Career Choice’같은 개발 메커니즘을 고안해 ‘우리 사람’들을 위해 노력한다.
7.최고의 기준 고수하기 Insist on the Highest Standards.
리더는 가차 없이 높은 기준을 설정한다. 많은 사람이 그 기준이 터무니없이 높다고 생각할지라도 말이다.
리더는 지속해서 기준을 높이고 팀이 고품질의 제품, 서비스, 프로세스를 창출하도록 독려한다.
리더는 결함을 그냥 흘려보내지 않고 해당 문제가 고정된 상태를 유지하도록 붙들어 놓는다.
8.크게 사고하기 Thing big
작게 사고하는 것은 자기 충족적 예언 Self-fulfilling Prophecy(어떤 주장이나 믿음을 사실이라고 믿으면 실제로 믿는 대로 이루어진다는 개념)일 뿐이다. 리더는 결과를 불러일으키는 대담한 방향을 제시하고 소통한다.
리더는 다르게 생각하고 고객에게 봉사하기 위해 모든 방법을 모색한다.
9.행동 우선시하기 Bias For Action
비즈니스에서는 속도가 중요하다. 많은 결정과 행동은 되돌릴 수 있기에 대단한 연구가 필요치 않다.
우리는 ‘리스크의 계획적 수용’에 가치를 둔다.
10.절약하기 Frugality
더 적은 것으로 더 많은 것을 성취한다. 제약 조건은 지략과 자급자족, 발명을 촉진한다. 인력 규모나 예산 규모,
혹은 고정지출 규모를 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다.
11.신뢰 얻기
리더는 경청하고, 솔직하게 말하며, 타인을 존중한다. 리더는 곤란하거나 당황스러울 때라도 소리높여 자신을 비판한다. 리더는 자신과 팀원들의 몸에서 나는 악취를 향기라고 믿지 않는다. 리더는 자기 자신과 팀원들을 최고와 비교 평가한다.
12.깊이 파고들기 Dive Deep
리더는 어떤 계층에서나 일할 수 있고, 상세 사항을 놓치지 않으며, 자주 점검하고, 지표와 현실의 이야기가 다른지 의심한다. 어떤 과업도 간과하지 않는다.
13.기개 지키기 :타협하지 않고 헌신하기 Have Backbone : Disagree and Commit
리더는 불편하거나 소모적이라고 해도 자신이 동의하지 않는 결정에 정중하게 맞설 의무가 있다.
리더는 확신을 지닌 결연한 사람이다. 사회적 친분을 위해 타엽하지 않는다.
하지만 결정이 이루어지면, 그 결정에 전적으로 헌신한다.
14. 결과 창출하기 Deliver Results
리더는 비즈니스의 핵심 인풋에 집중하고 시의적절하게 꼭 맞는 품질의 결과를 창출한다.
이 과정에서 차질이 발생한다고 해도 리더는 난관을 극복하며 절대 안주하지 않는다.
리더란 무엇인지, 리더로서 어떻게 행동해야 하는지에 대해서 구체적으로 제시해주는
문장이라 생각한다.
이 내용들을 읽고 느꼈던 것은 과연 나는 리더라는 마음으로 생각하고 행동하고 있는걸까?
나 스스로에대한 책임감 뿐만 아니라 타인에 대한 책임까지 가지고 살아가고 있는걸까?
에 대한 고민이든다.
어떻게 행동해야하는지는 알겠는데 이렇게 행동하겠다는 마음을 먹는것 자체가 어려운 것 같다.
마음먹는다는 관점보다 작은 것부터 행동한다는 관점으로 바라볼 필요가 있을 것 같다.
그렇다면 나는 어떤 행동부터 할 것인가?
S-팀 목표는 구체적이면서 Spcific, 즉정 가능하고Measurable, 달성할 수 있으며 Attainable,
의미가 있고 Relevant, 시기가 분명해야 한다 Timely
(첫 글자를 따 ‘SMART’라고도 한다.) S-팀 목표는 실제로 다음과 같이 구체적이다.
알고있는 것이지만 과연 나는 나의 목표들을 정확하게 구체적으로 표현하였는가?
그리고 목표를 달성하는 과정에서 의미를 찾고 목표의 아웃풋이 아닌
목표를 달성하기 위한 인풋을 정하고 행동하고 성장해나가고 있는 것일까?
이러한 관점으로 바라봐야할 것 같다.
진실을 파고들기 위한 질문
“어떤 상황이었습니까?”
“어떤 과제를 맡았습니까?”
“어떤 행동을 취했습니까?”
“결과는 어땠습니까?”
아마존은 ‘의존성’이라는 큰 파도를 저지하기 위해 몇 가지 방법을 찾아야 했고,
마침내 가장 효과적인 방법을 발굴했다. 이는 ‘기존에 옳다고 믿었던 가정이 부정확하다는 사실’을
인정하는 것에서 첫걸음을 뗀다.
비전을 고집하되, 세부 내용에는 유연성을 가져라.
우리는 어려운 문제를 받아들일 때 두려워하지 말아야 합니다.
그 문제를 해결한 시점부터는 상당히 큰 가치를 ‘열어젖히는’ 셈이니까요."
“어떤 시스템이든 개선하기 전에 인풋이 그 시스템의 아웃풋에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 원하는 결과를 얻으려면 인풋을 변경할 수 있어야 한다. 이렇게 되려면 지속적인 노력과 변함없는 목적뿐만 아니라 지속적인 개선을 운영철학으로 삼는 환경이 필요하다.”
인풋 지표가 어설프거나 잘못되면 아무리 노력해도 아웃풋 지표의 개선으로 이어지지 않는다.
즉, 올바른 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 조직 전체를 가장 중요한 일에 몰두하게 만든다.
"제대로 발명한다면, 그 놀라운 발명은 곧 평범한 것이 될 테고
사람들은 그에 관한 이야기를 들으며 하품할 것이다.
그리고 나는 그 하품이 발명가들이 받을 수 있는 최대의 칭찬이라고 생각한다."
-제프 베이조스
4.나누고싶은 이야기
“어떤 시스템이든 개선하기 전에 인풋이 그 시스템의 아웃풋에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 원하는 결과를 얻으려면 인풋을 변경할 수 있어야 한다. 이렇게 되려면 지속적인 노력과 변함없는 목적뿐만 아니라 지속적인 개선을 운영철학으로 삼는 환경이 필요하다.”
Q.책에서 원하는 아웃풋을 얻기 위해서는 올바른 인풋을 넣어야 한다고 말하는데요.
현재 내가 원하는 아웃풋은 무엇인지, 그리고 그 결과에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 인풋은 무엇이라고 생각하나요?
그리고 지금 반복하고 있는 것 중에서 결과에 별다른 영향을 주지 않는데도 관성적으로 계속하고 있는 인풋은 없는지, 반대로 더 집중하거나 개선해야 할 인풋은 무엇인지 함께 이야기해봅시다.
