"스티브 잡스도 지시를 내리지 않는다." 성장하는 팀의 비밀 <실리콘밸리의 팀장들> [삶은일기]



책: <실리콘밸리의 팀장들> 킴 스콧

읽은 날: 2025. 1. 29.

키워드: #극도의 솔직함 #건강한 대립과 비판 #성장 #대화

[챕터 요약]

PART 1.

그들은 완전한 솔직함을 알고 있다

상사는 '조언, 팀 구축, 성과'의 세 가지 역할을 잘 해내야 한다. 이 세 가지를 잘 해내기 위해서는 '관계' 구축이 가장 핵심이며, 상사와 직원은 이 관계 속에서 '완전한 솔직함'으로 의사 소통의 문제를 해결해 나가야 목표를 달성할 수 있다.

그렇다면 '완전히 솔직'하려면 어떤 것이 필요할까.

첫 번째 요소로,

직원에 대한 개인적인 관심을 갖는 일이다. 업무 영역을 넘어 더 높은 꿈을 품은 존재로 직원을 대하는 것이며, 이러한 관계를 위해 대화를 나눌 시간을 마련하고 무엇을 중요하게 생각하는지 알아가는 것이다. 때때로 리더는 팀의 단합을 위해 공공의 적을 자처하기도 한다.

두 번째 요소로,

직원들끼리, 또는 상급자에게 직접적으로 이의를 제기할 수 있는 환경이다. 직접적인 대립은 서로 간의 충분한 신뢰를 전제로 하며 훈련이 필요하기도 하다.

PART 2.

그들의 피드백은 무엇이 다른가 

(프레젠테이션 발표 후 상사인 '셰릴'에게서 받은 피드백의 예)

발표에 대한 칭찬과 수정이 필요한 지적을 확실히 구분하며, 지적에 대한 수정을 거절하자 부드러우면서도 직접적으로 해결책을 제시했다.

좋은 조언은 '개인적 관심'과 '직접적 대립'의 두 가지 요소로 구성되는데, 이 두 요소가 잘 결합된 것이 "완전한 솔직함"이다.

① 완전한 솔직함 : 구체적이고 의미있는 부분을 칭찬하며, 상대의 더 큰 성공을 위한 비판을 한다.

② 불쾌한 공격 : 개인적인 관심을 없고 직접적인 대립만 있는 상태. 대놓고 의미없이 비판하거나, 칭찬하는 듯 하지만 조롱이 섞여있다.

③ 고의적 거짓 : 개인적 관심과 직접적 대립이 모두 없는 상태. 이러한 태도는 상대방과 팀 전체에게 아무 도움이 안되며, 거짓된 사과도 마찬가지이다.

④ 파괴적 공감 : 개인적 관심만 있고 대립하지 않으려는 상태. 그저 듣기 좋은 말은 아무 의미가 없으며, 지적만큼이나 칭찬고 구체적이어야 한다.

'완전한 솔직함' 사분면으로 이동하기 위해서는 상사 스스로 개방적인 태도를 먼저 요구하고, 진심을 담은 칭찬을 더욱 많이 해야 한다.

PART 3.

그들은 어떻게 동기를 부여하는가

록스타와 수퍼스타. 록스타는 자신의 일을 사랑하고 그만의 리듬이 있으며, 스스로를 포기하면서까지 승진을 원하지 않는다. 이들을 존중하고 충분히 보상하면 리더가 가장 의지할만한 사람이 된다.

수퍼스타는 지속적인 자극과 끊임없는 기회를 통해 성장을 거듭하는 사람이다.

전통적인 방식이 아닌 '성장관리 방식'으로 조직을 관리하면 조직 전반의 꾸준한 개선을 얻을 수 있다. 팀장은 팀원들이 현재 어떤 성장 궤도에 있는지 살피며, 팀원 개개인을 깊이 이해하려 노력해야 한다.

① 완만하게 성장하는 록스타 : 정당한 평가가 필요하며 그들의 전문성을 진심으로 인정해야 한다. 이들은 정체된 것이 아니라 팀을 안정적이고 생산적으로 이끄는 사람이며, 불필요한 승진으로 그를 궁지에 내몰지 않도록 주의해야 한다.

② 급격히 성장하는 수퍼스타 : 계속 도전할 수 있는 기회를 주며 억압하거나 가로막으면 안된다. 하지만 승진이 유일한 보상이 되지 않도록 주의해야 한다.

③ 평범한 팀원 : 탁월한 역량을 발휘할 수 있도록 돕지만 일정한 기간동안 역량을 입증하지 못하면 더 나은 직무를 접할 수 있도록 다른 직업을 추천한다. 평범함을 그냥 받아들이는 것은 아무에게도 도움이 되지 못한다.

④ 낮은 성과로 부정적으로 성장하는 팀원 : 완전히 솔직한 조언을 했나? / 낮은 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 당사자가 이해하고 있는가? / 다른 사람에게서 조언을 구했는가? 이 3가지 질문에도 부정적인 답변만 남는다면 해고해야 한다. 낮은 성과자를 잡아두는 것은 높은 성과자에게 불이익을 주는 것과 같다.

⑤ 높은 능력이지만 낮은 성과의 팀원 : 잘못된 역할 배분 / 신입사원에 대한 섣부른 기대 / 개인사 / 문화적 갈등 등의 문제로 좋은 팀원이 성과를 내지 못하기도 한다.

그 누구도 언제나 급격한, 또는 점진적 궤도에만 머무르지 않는다. 이를 꼬리표처럼 영원히 달지 않도록 주의하자.

PART 4.

그들은 절대 지시하지 않는다

구글도 애플의 스티브 잡스도 지시를 내리지 않는다.

"배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아오라고 지시해선 안 된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다."-생텍쥐페리

우리는 섣불리 해결을 위해 뛰어들려는 충동을 자제하고 협력 기반을 만들어야 하는데, 이는 '업무처리 바퀴'를 통해 도식화 할 수 있다.

▶ 듣기→정리→논의→결정→설득→실행→학습

① 듣기 : 경청하자. 차분한 듣기와 요란한 듣기

② 정리 : 선택하고 제거하고 강조하라. 아이디어를 발견하고, 쉽게 전달하기 위해 노력하자

③ 논의 : 사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 빛난다. 이때 아이디어 자체에 집중하고, 의무적으로라도 이의를 제기하고, 반드시 휴식시간을 확보하며, 유쾌한 태도를 유지하고, 종료시점을 분명히 하되, 서둘러 결정을 내리진 말자.

④ 결정 : 훌륭한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는 대신 시스템을 마련해 최대한 직원에게 결정을 맡긴다. 이 때문에 의사결정자는 의견이 아닌 사실을 구해야 한다.

⑤ 설득 : 의사결정의 타당함을 보여주는 설득 작업 없이 무작정 실행 단계로 가면 안된다. 청자의 입장을 이해하려 노력하고, 겸손하며, 투명하도록 노력하자.

⑥ 실행 : 팀원의 시간을 낭비하지 말고, 상사로서의 과제와 개인 업무의 밸런스를 잘 맞추며, 실행을 위한 시간을 확보하라.

⑦ 학습 : 위 단계를 거치며 많은 성과를 이뤘겠지만 일관성에 대한 압박과 번아웃 등의 실패에서도 우리는 배운다.

PART 5.

사람을 얻는 관계의 기술

밖에서 안으로 들어오는 흐름도 중요하지만, 가장 중요한 것은 스스로 중심을 잡고 직원들과 동등한 관계를 유지하려는 노력이 우선이다.

스스로의 중심을 지키기 위해 노력해야 하는데 이를 위해서는 일정표를 쓰거나 자신과의 시간을 가지는 것 등이 도움된다.

직장에서의 결속력을 다지기 위해 고민하는 동시에 직원들의 경계를 존중하는 것도 중요하다.

PART 6.

통하는 조언의 조건

대부분의 사람들은 조언을 불편하게 여기지만 조언은 관리의 '기본'이다.

조직 내에 건강한 조언문화를 정착시키려면, 공개적인 자리에서 상사를 지적할 수 있어야 하고, 서로 예의를 갖추되 불편한 마음을 감수해야 한다. 이를 통해 마침내 직원들이 상사를 비판하는 문화를 정작시켰다면, 비판에 귀를 기울이고 이해하기 위해 노력하자.

이 때 겸손한 태도, 행동으로 보여주는 조언, 즉각적인 피드백, 청자의 반응을 바로 확인 가능한 개인적인 조언 등 여러 방법이 있다. 또한 성별을 고려하며 조언하고, 시스템 구축을 통해 구체적이고도 투명한 평가 과정을 거치도록 한다.

특히 '훕스더몽키' 처럼 팀원들이 서로 격려하며 반성할 장치를 만들거나, '직급 건너뛰기 회의'처럼 모든 직원이 권력을 넘어 평등하게 진실을 말할 수 있는 환경을 만들어 주는 것도 중요하다.

PART 7.

성장하는 팀의 비밀

효율적인 측면에서는 최고 성과자에게 집중하는 게 좋겠지만, 모든 직원을 효과적으로 관리하는 방법도 찾아내야 한다. 이를 통해 팀원과의 경력대화, 성장 관리, 신규 채용, 록스타를 위한 보상 등 촘촘한 관리를 세부적으로 알려준다.

PART 8.

당연히, 성과

'완전한 솔직함'을 기반으로 협력을 통한 성과 달성이 목표이다. 이 모든 업무를 부드럽게 추진하기 위해 개별 직원들과 유대가 중요한데, 이 때 일대일 회의 / 관리자 회의 / 생각할 시간 / 주요 논의 회의 / 주요 의사결정 회의 / 전체 회의 / 회의 없는 시간 / 칸반보드 / 돌아다니기 등으로 세분화 하여 관계를 구축하고 조직을 건강하게 유지할 수 있다.

[느낀점]

1. 업무처리 바퀴

경영이란 이토록 세심하게 주의를 기울여야 한다는 것을 처음 알았습니다. 특히 관계에 기반한 건강한 조직을 만들기 위한 노력들을 보며 지금껏 지나온 조원들, 현재의 월학 1반을 떠올릴 수 있었고, 나아가 월부의 조직에 대해서도 생각해보게 되었습니다.

특히 '스티브 잡스도 지시를 내리지 않았다' 파트에서 생텍쥐페리의 말을 빌려 팀을 운영하는 방법에 대해 기술하는 부분이 가장 기억에 남았습니다.

"배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아오라고 지시해선 안 된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다."

조장 또는 반장의 위치에 있게되면 지시를 내리기 쉬운 입장이 됩니다. 일정과 과제를 전달하며 마감 시한을 알리고, 임장 등 한 달 과정을 진행하는 와중에도 수많은 판단과 결정이 있으며, 세세한 방향과 형태에 대해서도 지시의 언어를 쓰기 쉽습니다. 최대한 동등한 동료라는 입장에서 생각하려 노력하지만, 저도 모르게 지시할 때가 있을 거라고 생각합니다.

저자는 이것을 7단계의 업무처리 바퀴로 만들어 최대한 지시하지 않는 문화의 조직을 만들려 합니다. 한 달 또는 3개월의 월부 기간동안 이 7단계의 모든 단계를 거치며 동료들과 함께 하기는 힘들겠지만, 몇 개의 필수적인 단계를 벤치마킹하기엔 충분하다고 생각했습니다.

무엇보다 '지시'가 아닌, 원대한 꿈을 함께 꿈으로써 스스로 동기부여 할 수 있는 기반을 만들라는 아이디어가 너무 좋았습니다.

2. 완전한 솔직함

이 책을 관통하는 하나의 키워드는 당연히도 '완전한 솔직함'입니다.

이 솔직함을 통해 상하 관계를 없애고, 마음껏 서로 조언할 수 있는 조직 문화를 구축하고, 이를 통해 건강하게 성장할 수 있는 배경을 만든다는 것입니다.

무엇보다 가장 중요한 것은 '수용성' 입니다. 직급과 상관없이 서로 적극적으로 비판할 수 있는 시스템을 만들고 그 속에서 긍정적인 아이디어를 찾으며 성장해야 하는데, 완전히 감정을 배제하고 비판을 적극적으로 수용할 수 있어야 합니다.

하지만 이 부분을 읽으며 그렇게 감정의 상처없이 비판을 수용할 수 있는 사람이 얼마나 될까.. 하고 마음 속 제동장치가 작동합니다. 가장 친한 동료끼리의 비판도 조심스러운데, 과연 우리는 상처받지 않고 성장할 수 있을까요.

물론 어려운 일임을 압니다.

그렇게 수용하고 나아가야 성장함을 압니다.

이제서야 조금 멘토튜터님들을 대할 때 극도의 솔직함과 투명성을 가지고, 오롯이 믿고 '편'이 되어야 함을 깨닫는 중입니다. 이를 동료들과의 관계에서도 가능할지는 아직 경험도 없고 조심스럽습니다.

3. 홉스더몽키

홉스더몽키는 고래 인형과 원숭이 인형으로 세상에서 가장 쉽고 효율적인 칭찬/격려/반성 프로그램입니다.

전체 회의에서 지난 주의 업무 성과를 크게 보인 직원에게 고래 인형을 줍니다. 이렇게 고래 인형을 받은 직원은 다음주 우승자를 결정할 수 있습니다. 반면 이번 주에 업무적인 실수를 한 사람은 원숭이 인형을 가지는데, 이는 반성의 발표와 함께 스스로 인형을 받는 형태입니다. 이 발표를 통해 다른 동료가 실수를 반복하지 않게 되고, 관리자는 '임원 제도에 대한 대책이 필요하군', '화난 고객을 위한 후속 조치가 필요하겠군' 등의 업무적인 판단까지 할 수 있게 됩니다.

이 홉스더몽키는 짧은 기간만 유지되는 월부에서는 활용하기가 힘들겠지만, 지속적으로 관계가 유지되는 조직에서는 굉장히 효율적이고 건강한 문화를 만들 수 있을 거라고 생각됩니다.

무엇보다 비판에 대한 걱정 없이 모든 것을 편하게 이야기 할 수 있는 문화가 전제되어야 한다고 생각합니다.

[적용할 점]

팀원과의 일대일 대화를 통해 그의 삶을 편견없이 듣고, 그렇게 팀원의 꿈을 이해하고, 나아가 그 꿈을 이루는데 조직이 어떤 도움을 줄 수 있는지 함께 고민하는 부분이 인상적이었습니다.

이 방법은 월부에서도 충분히 활용할 수 있는 부분이 커서, 조원들과 좀더 건강한 관계를 형성하거나 그분들의 꿈을 위해 도움드릴 수 있다고 생각했습니다. 그저 '속깊은 대화'만으로 끝나는 것이 아니라, 동료의 삶을 이해하고 함께 현실적인 방향을 고민할 방법으로 '대화'를 발전시켜 나갈 수 있다는 것을 깨달았습니다.

이 '방향성이 있는 대화'를 앞으로 동료들과 함께 하고 싶다고 생각했습니다.

[함께 나눌 점]

저자는 조직의 구성원을 구분하며 '록스타'와 '수퍼스타'를 언급했습니다. 록스타는 조직 내에서 뛰어난 성과로 두각을 나타내지는 않지만, 전문성과 경력을 증명하며 다른 후배들을 튜터링할 수 있는 사람으로 표현했고, 이들을 존중하는 문화를 만들어야 함을 주장하기도 합니다. 한편 수퍼스타는 압도적인 성과를 보여주며 끊임없는 도전과 성장을 거듭하는 사람입니다.

우리가 그동안 함께한 동료들을 떠올리며, 동시에 우리가 앞으로 월부에서 나아가야 할 방향에 대해 함께 얘기해봅시다.