내용 요약

1장. 투자회수

19: 통념에 따르면 커다란 성공을 이룬 사람에게는 세 가지 공통점이 있다. 그것은 바로 능력, 성취동기, 기회다. 성공을 거두려면 재능을 타고나는 것은 물론 열심히 노력해야 하고 기회도 따라주어야 한다. 그런데 대니 셰이더와 데이비드 호닉의 이야기에는 대단히 중요하지만 흔히 간과하는 네 번째 요소가 등장한다. 그것은 타인과의 상호작용이 성공에 큰 영향을 미친다는 사실이다.

21: 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바라지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은 사무실 안에 있다면, 그가 바로 기버다. 기버는 타인 돕기, 조언하기, 공적 나누기, 남을 위해 인간 관계 맺기 등 타인의 이익을 위해 행동하는가에 초점을 맞춰 판단한다.

28: 호닉에게 승리를 안겨준 것은 그만의 호혜원칙이다. 더 훌륭한 점은 그가 승리를 독차지하지 않았다는 사실이다. 호닉은 기버로 행동함으로써 이익을 창출했고 그것이 넘쳐 다른 사람들에게로 흘러갈 기회를 극대화했다. 그들은 먼저 베풂으로써 훗날의 성공을 위해 좋은 위치를 차지할 확률을 높였다. 하지만 성공 사다리의 밑바닥에 있던 기술자와 영업사원들도 잊어서는 안된다.

29: 일단 기버든 테이커든 매처든 누구나 성공할 수 있다는 점을 분명히 해두자. 물론 기버의 성공은 폭포처럼 쏟아지며 멀리 퍼진다는 점에서 다른 두 유형과 뚜렷한 차이를 보인다. 모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다.

38:기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. 결국에는 기버가 유리한 위치를 차지 한다.

39: 이타적인 행동양식이 효과를 보는 데 걸리는 시간이 점점 짧아지고 있다. 또한 업무체계와 그 바탕이 되는 기술이 급변하면서 세상이 기버에게 더 유리해지고 있다. 거의 모든 일에 팀에 의존한다. 팀은 정보를 공유하고 남들이 꺼리는 일을 자원해서 맡으며 타인을 돕는 기버가 없으면 제 역할을 하지 못한다.

41:기버가 좋은 성적을 거두지 못하는 것은 1학년 때뿐이고, 2학년 때부터는 동기들을 약간 앞서 나가기 시작했다. 시간이 흘러 6년째가 되면 그들은 다른 학생보다 현저하게 좋은 성적을 거두었다.

41:앞으로 나아 갈수록 점점 더 팀워크와 서비스가 성공을 좌우한다는 의미다. 학과활동 형태가 변하는 과정에서 기버는 본성에 따라 교수들과 더욱 효율적으로 협력하고 환자에게 보다 많은 관심을 기울인다.

42:가장 큰 영향을 미치는 요소는 투자자문가가 회사나 자신의 이익보다 고객에게 가장 이익이 되는게 무엇인가를 먼저 생각하는 일입니다. 고객을 그렇게 대하는 것이 모두에게 이익이라는 사실은 내가 특히 중요하다고 생각한 세 가지 요소 중 하나입니다. 나는 이것을 모든 사람에게 설명하고 깨우쳐주려 했습니다.

45:내가 남을 돕는 자세로 성공했다는 것은 분명한 사실입니다. 그것은 내가 선택한 무기입니다. 다른 사람들도 그것이 내가 투자 자문 업계의 치열한 경쟁 속에서 성공한 이유라고 말합니다.

47:베풂은 내가 살아가는 방식 중 하나입니다. 대가는 바라지 않아요. 그저 타인의 변화를 돕고 영향을 주고 싶을 뿐이에요. 누가 내 도움으로 가장 큰 이익을 얻는지에만 집중합니다.

48:실제로 나약한 사람으로 보일지 모른다는 두려움 때문에 직장에서 기버가 되기를 꺼려하는 사람이 꽤 많다. 일상생활에서 이타적인 사람도 직장에서는 매처가 되어 주는 것과 받는 것이 균형을 이루도록 하려고 한다.

1장 요약 : 기버는 모든 행동에 있어 타인을 초점에 두고 판단한다. 처음에는 기버의 성공이 보이지 않는다. 하지만 시간이 지날수록 기버의 영향력이 커질 것이고, 극대화 될 것이다. 최종적으로 유리한 위치를 차지하는 사람은 기버이다.

2장. 공작과 판다

63: 상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 많은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 평판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다.

65:인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는 가에서 드러난다.

67:테이커라는 평판이 널리 퍼질 경우 결국 기존의 관계가 끊기고 새로운 관계로 이어지는 잠재적인 다리마저 불타버린다.

68:단지 무엇인가를 얻을 목적으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 추구한다고 얻을 수 있는게 아니다.

73:그 사람이 주변 사람을 어떻게 대하는지 확인하는 일이다. 다른 하나는 그 사람의 행동을 관찰해 이기적인 흔적을 발견한 경우 구애 행동 징후가 있는지 찾아보는 것이다. 자만심이 드러나는 사진, 자기 얘기에만 신경 쓰는 대화 그리고 엄청난 연봉 차이는 그 사람이 테이커라는 믿을 만한 신호다.

81:리프킨이 자기가 받는 것보다 훨씬 더 많이 베푼다는 점이다. 테이커와 매처도 네트워크의 맥락 속에서 무언가를 베풀지만 그들의 행동은 전략적이다. 그들은 베푼 만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다. 테이커와 매처는 인맥을 쌓을 때 가까운 미래에 자신을 도와줄 만한 사람에게 집중하는 경향이 있다.

82: 테이커와 매처는 예전에 자신을 도와준 사람의 부탁을 수동적으로 들어 주기도 하지만, 더러는 미래에 도움을 받고자 하는 사람에게 미리 호의를 베푼다.

85:그들은 자신에게 돌아오는 이익이 상대에게 돌아가는 이익보다 클 때만 행동한다. 당신이 누군가를 도와줄 때마다 준 만큼 받는다는 원칙을 고집하면 인맥은 훨씬 더 좁아질 수밖에 없다.

기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. 상대가 어떤 사람이든 일단 누군가를 만나면 내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지 자문해보라고 권한다.

88: 강한 유대관계는 결속감을 주고, 약한 유대관계는 새로운 정보에 보다 효과적으로 접근하도록 다리가 되어준다. 강한 유대관계는 같은 사회적 테두리 속에서 맺어지는 경향이 있기 때문에 한사람이 아는 기회는 이미 다른 사람도 알고 있을 확률이 높다. 반면 약한 유대관계는 그 범위가 넓어 다른 인적 정보와 접할 기회를 주거나 어떤 실마리를 발견하게 해준다.

그들에게는 신뢰로 묶인 강한 유대관계 뿐 아니라 새로운 정보를 얻을 수 있는 약한 유대관계에서도 최고의 효과를 발휘하는 방식이 있다. 핵심은 그저 다시 연락하는 데 있다. 장기적으로 볼 때 그것은 기버가 성공을 거두는 가장 중요한 이유다.

93: 관계가 소원한 사람은 지금 곁에 있는 사람과 달리 새로운 정보를 제공한다. 지난 몇 년간 연락을 주고받지 않는 사이에 새로운 아이디어와 관점을 접해왔기 때문이다.

94: 관계가 소원해진 사람에게 다시 연락하는 것은 완전히 새로운 사람과 인간관계를 맺는 것과는 다릅니다. 오랜만에 연락해도 여전히 신뢰감이 느껴지지요

아는 사람은 이미 공유하는 것이 있기 때문에 몇 마디 말로도 소원한 관계를 충분히 개선할 수 있다. 약한 유대관계와 달리 소원한 관계를 개선하는 데는 인간관계를 다지기 위한 투자가 전혀 필요치 않다.

96: 어떤 이익이 돌아올지 따지지 않으면서 지식을 나누고, 기술을 가르쳐주고, 일자리를 찾아준 기버는 상대방이 다시 연락을 해오면 기꺼이 그를 도와주려 한다.

99:리프킨의 진정한 목표는 사람들이 인맥을 쌓고 누가 자신에게 이로운지 판단하는 방식을 근본적으로 변화시키는 일이다. 그는 인맥이란 우리 자신 뿐 아니라 모두를 이롭게 하는 수단이라고 믿는다. 그리고 인맥에 대한 이타적인 접근 방식이 모든 사람을 이롭게 함으로써 전통적인 호혜원칙을 뒤엎을 수 있다고 확신한다.

101: 아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내가 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신 하면서요.

102: 리프킨은 자신이 누군가를 도와주면 그들도 다른 사람을 돕기를 바랍니다. 누군가가 그의 조언으로 이익을 봤을 경우 그들도 남을 돕기를 바라는 겁니다. 그것이 하나의 인맥을 만들어냅니다. 모두가 그 안에서 서로 돕고, 또 다른 사람을 돕는 인맥 말입니다.

103:가령 여러 번에 걸쳐 자신을 희생해 조직을 이롭게 한 사람이 있으면, 조직 내 다른 구성원도 앞으로 그들처럼 행동할 가능성이 크다. 최초의 선행을 한 사람과 관계가 없는 사람도 마찬가지다.

새로운 환경을 접한 사람들은 어떻게 행동하는 것이 적절한지 파악하려고 다른 사람들을 관찰한다. 그때 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다.

104:팀에 한결같은 기버가 한 명 있으면 다른 사람도 더 많이 나눈다. 기버가 한 명만 존재해도 나눔을 규범으로 확립하기에 충분하다. 실험 참가자들은 자기 것을 나눠 가짐으로써 다른 팀원의 수입을 늘려주고, 그 과정에서 자신도 더 많이 얻었다. 물론 한 번 기부할 때마다 돈을 더 적게 받지만, 다른 사람도 같은 행동을 하도록 자극함으로써 결국 참가자 전원에게 더 많은 돈이 돌아갔다. 이처럼 기버는 기대치를 높이고 조직 전체를 위한 파이를 더 크게 키운다.

이는 작은 희생으로 구성원 전체를 이롭게 한다. 또 그 행동은 다른 구성원을 자극해 같은 행동을 하게 한다.

107:그가 새 회사를 차리려고 하자 곧바로 자금이 마련되었습니다. 명성이 정말 대단하지요. 그가 얼마나 좋은 사람인지는 모두가 압니다. 자금을 쉽게 조달하는 건 리프킨이 그런 사람이기 때문에 얻는 대가지요. 리프킨은 기버가 어떻게 엄청난 인맥을 형성하고 그것을 이용하는지 잘 보여주는 사례다.

2장 요약 : 테이커는 미래를 생각하고, 자신에게 도움이 될 만한 사람에게 집중하는 경향이 있다. 반면에 기버는 미래를 생각하거나 따지고 행동하지 않는다. 기버는 내 도움을 필요로 하는 사람이 있다면, 적극적으로 도와주고 행동한다. 또한 기버는 관계가 깊던 얕던 먼저 연락하는 것을 주저하지 않는다. 정보를 얻거나 도움을 요청하기 위해, 타인에게 스스럼 없이 연락한다. 그것이 기버가 성공하는 방법이다. 또한 기버의 나눔은 주변 사람들에게도 전파가 된다. 조직 내에서 기버가 존재하면, 나누는 태도가 다른 사람에게도 전파가 되어 조직 전체가 성장할 수 있는 방향으로 나아갈 수 있다.

3장. 공유하는 성공

119:메이어의 성공은 기버도 충분히 창의적일 수 있음을 증명한다. 우리는 그가 어떻게 남들과 협력했는지 연구함으로써 기버가 자신과 주변 사람들을 성공으로 이끄는 방법을 확실히 이해할 수 있다.

128:기버는 상호의존성이 나약함의 상징이라는 관념을 거부한다. 오히려 상호의존을 힘의 원천으로 보고 여러 사람의 능력을 이용해 더 훌륭한 결과를 낳는 방법으로 여긴다.

만약 자신이 조직 전체에 효과적으로 공헌할 경우 모두가 더 좋은 결과를 내리라는 것을 알고 자신을 희생해 동료들을 지원했다.

129:내가 볼 때는 메이어는 심슨가족이라는 작품을 위해 자신을 희생했습니다. 그는 프로그램을 위해 최선을 다하는 것이 자신을 위해서도 가장 좋다는 사실을 직관적으로 이해하고 있었습니다.

130: 기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다. 그 결과 함께 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느끼지 못한다.

133: 자신보다 남을 더 배려하는 사람이라는 명성을 얻으면 일종의 마법 같은 힘이 생깁니다. 그 혜택은 헤아릴 수 없이 다양한 방법으로 자신에게 되돌아가지요.

135:크레디트 타이틀은 제로섬 게임이 아닙니다. 모두가 올라가도 충분한 자리가 있습니다. 그곳에서 남들이 빛난다면 당신도 빛나는 겁니다.

141: 사람들은 나쁜 의도가 아닐 때도 자기 공로를 지나치게 높이 평가하고 다른 사람의 공로를 낮추어보는 경향이 있다고 말한다. 이러한 책임 편향은 공동 작업을 실패로 몰아가는 주된 요인이다.

143: 메이어는 왜 자신의 공헌을 제대로 기억해내지 못한 걸까? 기버인 그는 자신의 공로를 인정받는 것보다 사람들을 즐겁게 해준다는 공동의 목적을 달성하는 데 초점을 맞추고 있었다. 누가 더 많이 기여했는가를 따지는 게 아니라 대본의 전체적인 질을 높일 생각에만 몰두한 것이다.

145: 나는 모든 사람이 자신이 무언가 기여할 수 있다고 느끼도록 만들고 싶었습니다. 특히 여러 번, 자주 여러 번 실패해도 개의치 않을 만큼 부드러운 분위기를 만들려고 노력했지요.

148:이것이 바로 인식의 공백이라고 불리는 현상이다. 인간은 정신적이든 육체적이든 무언가 강렬한 상태를 당장 경험하고 있지 않으면, 그것이 자신에게 끼칠 영향을 엄청나게 과소평가한다.

150:반면 짐 베리와 나는 창작 작업을 할 때 기버는 다른 사람을 이롭게 할 목적으로 상대의 관점에서 생각하려 애쓴다는 사실을 발견했다.

153:동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까? 라고 자문해볼 필요가 있다.

3장 요약 : 기버는 자신을 위해 행동하기 보다는, 다른 사람을 위해 행동한다. 다른 사람이 혹은 내가 속한 집단이 잘되는 것이 내가 잘되는 방향이라 생각하고 최선을 다한다. 자신의 이익보다 조직, 타인의 이익을 더 우선시하는 마인드를 갖고 있다. 내가 타인, 조직에 기여할 수 있다고 느끼는 것을 좋아하고 뿌듯해 한다.

4장. 만들어진 재능

171:직원들의 잠재력을 믿고 진정으로 관심을 기울이면 신뢰가 그들에게 동기부여하고 더 노력하게 하며 잠재력을 발휘하도록 돕는다고 믿고 지원하면 강력한 영향력을 끼칠 수 있음을 깨달아야 한다고 말한다.

테이커는 타인의 의도를 의심하고, 상대가 자신을 해칠지도 모른다고 잔뜩 경계하면서 사람들을 불신과 의혹으로 대한다. 낮은 기대치는 타인의 동기와 발전을 제한하는 악순환을 불러일으킨다. 테이커는 다른 사람의 역량이나 동기에 깊은 인상을 받았을 때조차 상대를 위협적인 인물로 간주할 가능성이 크다. 이에 따라 상대가 발전하도록 도와줄 마음이 생기지 않는다. 결과적으로 테이커는 동료와 아랫사람에게 자신감을 심어주고 발전하도록 지원하는 데 실패하는 경우가 많다.

172:다만 모두를 재능 있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어 내도록 노력했을 뿐이다. 스켄더는 모든 학생을 아직 가공하지 않은 다이아몬드로 여겼다. 그는 그 원석을 열심히 깎고 연마하면서 남들이 간과한 잠재력을 알아보고 거기서부터 일련의 자기 충족적 예언에 시동을 걸었다.

176:한 분야에서 전문적인 능력을 습득하려면 1만 시간 동안 열심히 연습해야 함을 보여주었다.

177:지도자의 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다.

그 이유는 선수에게 특별한 신체적 능력이 있어서가 아니라, 동기를 부여하면 선수가 열심히 하리라는 걸 알았기 때문이다.

178:근성을 장기적인 목표를 향해 열정과 끈기를 갖고 나아가는 것으로 정의한다. 그녀의 연구에 따르면 재능과 적성을 떠나 근성 있는 사람들은 흥미와 관심, 동기 덕분에 더 높은 성취를 이룬다.

물로 타고난 재능도 중요하다. 그러나 기본 요건을 갖춘 방대한 후보군이 있을 경우 그들은 자신의 잠재력을 발휘할 가능성을 예측하는 가장 중요한 요소는 근성이다. 기버가 근성 있는 사람에게 초점을 두는 이유가 여기에 있다.

179:근성을 심어주는 핵심적인 방법 중 하나는 당장 해야 할 일에 흥미를 더 느끼도록 동기를 유발하는 것이다.

181:그는 학생 뿐 아니라 누구든 한 사람 한 사람을 최대한 도와줍니다. 개인 시간을 엄청나게 들여서 학생들의 삶에 영향을 주고 가능한 많은 사람을 가르치려고 하지요. 그와 만나는 모든 이가 자기 자신을 특별하게 여기도록 노력합니다.

190:기버는 다른 사람과 조직 보호를 일차적인 목표로 삼으므로 처음에 저지른 실수를 인정하고 몰입 상승을 피할 확률이 높다.

191: 기버처럼 다른 사람에게 초점을 맞추고 결정을 내리면 자아 위협감이나 다른 사소한 것을 염려하는 일이 줄어든다. 더불어 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일이 우선시한다.

193: 자신이 비판을 받았다고 생각해 개선을 위한 조언을 받아들이길 꺼려한 것이다. 이처럼 테이커는 부정적인 피드백을 무시하고 자신이 어리석은 결정을 내렸다고 믿기를 거부함으로써 자존심을 지켰다.

한편 기버는 비판을 받아들이고 충고를 따랐다. 그들은 판단력이 평균을 밑돈다는 부정적인 피드백을 받았을 때도 30퍼센트 더 자주 판단을 위임했다.

194: 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.

198: 나는 연구를 통해 기버가 테이커와 매처보다 더 열심히, 오래 일한다는 사실을 발견했다. 연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 게을리 하지 않는다.

199:근성 있는 기버가 자신의 이익보다 팀을 우선시하며, 자기가 맡은 역할에 충실히 임하려 노력한다는 것을 알고 있었다.

4장 요약 : 기버는 타인의 잠재력을 믿어준다. 이러한 믿음은 그 사람에게 동기부여를 주고, 노력하게 만들고, 잠재력을 발휘하도록 도와준다. 기버는 타인이 최고의 능력을 이끌어 낼 수 있도록 만들어주는 사람이다. 근성이 있는 기버는 열정과 끈기가 있다. 그러므로 더 열심히 열정적으로 일하고, 사람들에게 더 좋은 영향력을 줄 수 있다.

5장. 겸손한 승리

218:기버는 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기보다 질문하고, 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다. 또한 자기 생각을 남에게 심어주려 하기보다 조언을 구한다.

221:기버는 훨씬 더 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다.

232: 기버는 질문을 통해 고객을 이해함으로써 신뢰를 구축하고 고객에게 정말로 필요한 것이 무엇인지 알아냈다. 그리고 이러한 태도는 시간이 흐를수록 판매에 더 큰 도움을 주었다.

235: 이처럼 바람직한 행동에서는 질문이 그 사람 스스로 자신을 설득하도록 마음의 문을 연다. 반면 무언가 바람직하지 않은 행동을 할 계획이 있느냐고 물어보면 아무런 효과도 거두지 못한다.

243: 강력한 의사소통 방식은 면접 같은 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다.

247: 조언을 구하면 정보를 공유하는 동시에 긴밀한 협력관계가 맺어져 논쟁적인 협상이 윈윈 거래롤 탈바꿈한다. 여러 연구에 따르면 제조업, 금융 서비스업, 보험, 의약산업을 막론하고 모든 산업 분야에서 조언을 구하는 것은 동료나 상사 혹은 부하직원에게 영향력을 행사하는 가장 효과적인 방법이다.

249:기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드려내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다. 매처는 조금 다른 이유로 조언 구하기를 유보한다. 그들은 조언을 들으면 갚아야 할 빚을 지는 셈이라고 생각한다.

251:누군가에게 조언을 구하면 상대의 지식과 통찰력을 인정하고 존경한다는 뜻을 보여줌으로써 명망을 안겨주는 셈이다. 이때 상대는 대부분 받은 대로 보답해야 한다고 생각해서 호의적으로 대한다.

5장 요약 : 기버는 자신의 약점을 드러내는 데에 주저 하지 않는다. 또한 질문을 하는 것도 주저하지 않는다. 그 이유는 그들이 진심으로 성장하고 싶고 배우고 싶기 때문이다. 오히려 질문을 함으로써 상대방을 더 인정하고 존경한다는 것을 표현할 수 있다.

6장. 이기적인 이타주의자

261: 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지를 선택한다. 곧 살펴보겠지만 기버는 자신의 건강을 돌보면서 타인을 배려해야 연료를 완전히 소진하는 일 없이 더 크게 번영할 수 있다.

271:기버의 정신적 에너지 소진과 관련해 주목할만한 원리를 밝혀준다. 그것은 베푸는 양이 아니라 얼마나 피드백을 받느냐가 중요하다는 점이다.

275: 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜성향과 관계없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다.

280: 불 지피기 방식은 타인과 자신의 이익을 모두 고려하는 전략이다. 콘리는 이미 지칠 대로 지친 방과 후에 학생들을 만나 상담하는 대신 활력을 재충전하고 일정을 맞추기도 편한 주말을 상담시간으로 정했다. 반면 실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다. 그 방식은 대단히 산만하고 체력 소모가 크기 때문에 집중력과 에너지를 엄청나게 빼앗긴다.

284:일주일에 두 시간씩 투자하면 1년에 100시간을 채울 수 있다. 연구 결과 일주일에 두 시간씩 자원 봉사를 하는 사람은 1년 후 행복감, 만족도, 자부심이 더 커지는 것으로 나타났다.

289:성공한 기버는 자신의 복지를 지키는 것이 중요하다는 사실을 인식한다. 성공한 기버는 탈진하기 직전에 도움을 요청하고 조언과 지원, 필요한 자원을 얻어 초심과 에너지를 유지한다.

293:언제나 남을 돕고자 자신의 이기적인 충동을 억눌러온 까닭에 정신적 근육이 단련돼 의지력을 떨어뜨리는 고통스러운 임무를 수행하고도 완전히 지치지 않았던 것이다. 기버는 자신의 생각, 감정, 행동을 통제함으로써 생기는 장점을 축적한다는 사실을 입증하는 여러 연구도 같은 결론을 지지한다. 시간이 흐를수록 베풂은 마치 웨이트 트레이닝이 근육을 단련하는 것처럼 의지력을 강화한다.

295:기억할 수 있는 가장 어린 시절부터 남을 돕는 것이 내 존재 이유라고 생각했다. 사회에 환원하고자 하는 내 열망은 경영학을 공부하고 그 지식을 토대로 컨테이너 회사를 설립해 성공으로 이끌게 했다. 나는 그 경험 덕분에 차별적인 우리의 화학 회사를 지금까지 성장시켜왔다.

298:베푸는 행동은 행복과 삶의 의미를 향상시키고 더 열심히 일하도록 동기를 유발해 돈을 더 벌게 해준다는 사실을 입증한다.

경제학자들은 이 현상을 베풂의 따뜻한 빛이라 부르고 심리학자들은 ‘돕는 사람의 희열’이라고 칭한다. 신경과학 분야에서 최근에 발견한 바에 따르면 베풂은 보상과 의미를 느끼는 뇌의 중추를 실제로 활성화한다. 우리가 남을 이롭게 하는 행동을 하면 뇌가 삶의 목적과 기쁨을 느끼게 해주는 것이다.

299: 베풂에 따르는 행복이 사람들을 더 열심히, 오랫동안, 솜씨 있게, 더 효율적으로 일하게 해준다는 증거는 아주 많다. 행복은 사람들이 오랜 시간 열심히 즐겁게 노력하도록 해주고 더 어려운 목표를 세우고도 문제 앞에서 빠르고 유연하며 폭넓게 생각하도록 이끈다.

6장 요약 : 기버는 받는 것보다 더 많이 주되, 언제/어디서/어떻게/누구에게 베풀지를 반드시 선택한다. 그들은 피드백을 받으며 에너지를 얻는다. 본인이 하는 일이 얼마나 큰 영향력을 주는지 알면 힘을 얻는다. 성공하는 기버는 베풂을 통해 행복을 느끼고 그 행복이 삶의 의미를 느끼게 해준다. 이 과정이 있어야 어려운 상황이 와도 잘 해쳐 나갈 수 있다.

7장. 호구탈피

317:나도 좀 더 체계적으로 남을 돕기 시작했어요. 그녀는 도움을 청하는 사람을 유심히 살펴보며 그들이 자신을 어떻게 대하는지 주의를 기울이기 시작했다.

318:기버는 일단 진실성 판단 능력을 통해 잠재적 테이커를 가려내기 시작하면 언제 방어 자세를 취해야 하는지 깨닫는다.

319: 감정이입은 베풂의 배후에 구석구석 스민 강력한 힘이지만 또한 기버를 취약하게 만드는 중요한 원인이기도 하다.

321: 테이블에서 상대방의 감정이나 느낌에 집중해 감정이입을 하면 너무 많은 것을 포기할 위험이 있음을 보여주었다. 반면 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 등 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생하지 않고 상대도 만족할 만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기가 쉽다.

323: 신뢰를 쌓기는 어려워도 무너뜨리기는 쉬우므로 처음에는 기버로 시작하는 것이 현명하다. 그렇지만 상대가 테이커라는 것이 분명해지면 기버는 행동양식을 매처의 전략으로 바뀌어야 한다.

테이커는 파트너가 어떤 사람이든 경쟁적으로 행동했다. 기버는 파트너에 따라 태도를 바꿔 상대가 협력적인 사람일 때는 협력적으로, 경쟁적인 사람일 때는 좀 더 경쟁적인 방식으로 행동했다.

324: 너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다.

325: 기버는 상대에게 파이의 더 큰 부분을 떼어주려 하기 때문이다. 그렇지만 기버가 높은 목표를 세우고 그것에 매달리면 이런 약점은 사라진다. 즉, 기버는 다른 누군가를 대변해 협상을 벌일 때 더 뛰어난 협상가가 된다.

345:타인의 이익을 대변하는 태도와 인간관계를 근거로 한 설명 덕분에 내가 협상에 더 적극적으로 임한 것도 사실이지만, 파이를 키워 윈윈 협상에 성공하게 해준 것은 상대의 관점에서 생각하는 태도였다.

348: 본성이 기버일지라도 매처의 접근 방식을 발전시켜 제2의 본성으로 삼는 데 익숙해지지 않으면 성공을 거둘 수 없다. 성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는 데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다. 그들은 언제든 테이커의 마음에 감정이입을 하기보다 생각을 분석하는 방향으로 전환할 준비가 되어 있다. 또한 아무 조건 없이 베푸는 자세를 버리고 너그러운 팃포탯이라는 더욱 세련된 접근 방식을 택한다. 양보하고 싶은 마음이 생길 때는 소중한 사람들에 대한 헌신을 통해 새로운 적극성을 이끌어낼 준비가 되어 있다.

7장 요약 : 기버는 상대가 자신을 어떻게 대하느냐에 따라 태도를 달리한다. 상대가 테이커라면 매처 전략으로 바뀐다. 기본적으로 상대를 신뢰하기는 하지만, 상대가 테이커라면 행동을 바꾼다. 결론적으로 성공적인 기버는 무조건적인 베풂을 하지는 않는다.

8장. 호혜의 고리

365:수많은 집필자가 위키디피아 콘텐츠를 작성하는 이유는 그것이 개인적인 즐거움을 누리는 동시에 타인을 이롭게 하는 성공한 기버의 행동이기 때문이다.

371:여러 사람에게 다양한 물건을 받은 프리사이클 이용자는 물건을 준 사람들 각자가 아니라 전체 집단으로부터 이익을 얻었다고 여긴다. 공동체가 제공하는 선물을 받았다고 느낄 때 생기는 감사하는 마음과 호의로 사람들은 공동체와의 동질감을 느끼기 시작하고 자신을 프리사이클의 일원으로 여긴다. 일단 이런 동질감이 생기면 프리사이클과 동질감을 느끼는 다른 사람에게 물건을 공짜로 주고 싶어진다. 나아가 점점 더 프리사이클 공동체 전체에 기여하고 싶은 마음이 생긴다.

378: 우리는 자신과 흔치 않은 공통점을 공유하는 사람, 장소, 물건 등에 이끌린다.

379: 소속감과 고유성을 동시에 느끼도록 최적 차별성을 제공하는 집단에 속한 사람이 더 행복해한다는 연구 결과도 있다. 우리는 그런 집단에 속했을 때 큰 자부심과 결속력을 느끼고 스스로를 가치 있는 존재로 여긴다.

387:프리사이클의 매력 중 하나는 회원들이 끊임없이 규범을 접한다.

프리사이클은 지역 공동체 단위로 조직되므로 회원들은 이웃이 베푸는 것을 직접 목격하고 자신의 기부와 지역 평균을 비교할 수 있다. 기버든 테이커든 매처든 이웃이 세운 기준을 깨뜨리고자 하는 사람은 없으며 오히려 자신이 같은 수준으로 맞추려 한다.

401:경력을 쌓기 위해 자원봉사 조직에 가입한 사람은 봉사활동을 오래 할수록 더 많이 베풀며, 자원봉사가 자신의 정체성에서 중요한 일면을 차지한다고 여기기 시작한다. 그러면 자신이 도와주는 사람들과 동질감을 느끼기 시작하고 그 역할 속에서 기버가 되어간다.

8장 요약 : 공동체 내에서 동질감, 소속감을 느끼면 해당 공동체 전체에 기여하고 싶은 마음이 생긴다. 기여하면서 자부심을 느끼고, 그 자부심이 행복을 느끼게 하고, 공동체에 더 깊은 결속력을 가지게 한다. 이런 과정을 통해, 공동체 내에서 기버가 될 수 있다.

9장. 차원이 다른 성공

411: 데릭 같은 사람이 가장 무자비한 협상가 상을 받을 때까지 기다리지 말고 직장에서 다른 사람의 이익을 위해 행동할 방법을 찾길 희망한다.

415: 그들은 성공을 남에게 긍정적인 영향을 끼치는 개인적인 성취로 특징짓는다.

그들은 다른 사람을 밀어 떨어뜨리지 않고 파이를 키우는 동시에 모두에게 이로운 방법을 찾아내 정상에 올랐다. 이기적인 집단에서는 성공이란 제로섬 게임이지만 기버가 모이면 전체가 부분의 합계보다 더 커진다.

9장 요약 : 기버의 성공은 다른 사람에게 좋은 영향력을 끼치는 것이다. 그들에게 성공은 제로섬이 아닌, 집단 전체가 잘되는 것이다.

전체 내용에 대한 요약 및 나의 생각

1장 요약 : 기버는 모든 행동에 있어 타인을 초점에 두고 판단한다. 처음에는 기버의 성공이 보이지 않는다. 하지만 시간이 지날수록 기버의 영향력이 커질 것이고, 극대화 될 것이다. 최종적으로 유리한 위치를 차지하는 사람은 기버이다.

2장 요약 : 테이커는 미래를 생각하고, 자신에게 도움이 될 만한 사람에게 집중하는 경향이 있다. 반면에 기버는 미래를 생각하거나 따지고 행동하지 않는다. 기버는 내 도움을 필요로 하는 사람이 있다면, 적극적으로 도와주고 행동한다. 또한 기버는 관계가 깊던 얕던 먼저 연락하는 것을 주저하지 않는다. 정보를 얻거나 도움을 요청하기 위해, 타인에게 스스럼 없이 연락한다. 그것이 기버가 성공하는 방법이다. 또한 기버의 나눔은 주변 사람들에게도 전파가 된다. 조직 내에서 기버가 존재하면, 나누는 태도가 다른 사람에게도 전파가 되어 조직 전체가 성장할 수 있는 방향으로 나아갈 수 있다.

▶ 기버는 나의 도움을 필요로 하는 사람이 있다면 적극적으로 도와주고 행동한다. 그리고 연락하는 것을 주저하지 않는다. 이 부분이 굉장히 인상 깊었습니다. 함께하는 우리 조장님들, 그리고 우리 여정이분들에게도 더 자주 연락하고 싶다는 생각이 들었습니다. 이 때, 정말 내가 도와드리고 싶다는 진실된 마음이 기반이 되어야 할 것입니다. 해야 할 일 처럼 하는 것이 아닌, 마음으로 우러나는 나눔의 태도를 가져야 할 것입니다.

3장 요약 : 기버는 자신을 위해 행동하기 보다는, 다른 사람을 위해 행동한다. 다른 사람이 혹은 내가 속한 집단이 잘되는 것이 내가 잘되는 방향이라 생각하고 최선을 다한다. 자신의 이익보다 조직, 타인의 이익을 더 우선시하는 마인드를 갖고 있다. 내가 타인, 조직에 기여할 수 있다고 느끼는 것을 좋아하고 뿌듯해 한다.

4장 요약 : 기버는 타인의 잠재력을 믿어준다. 이러한 믿음은 그 사람에게 동기부여를 주고, 노력하게 만들고, 잠재력을 발휘하도록 도와준다. 기버는 타인이 최고의 능력을 이끌어 낼 수 있도록 만들어주는 사람이다. 근성이 있는 기버는 열정과 끈기가 있다. 그러므로 더 열심히 열정적으로 일하고, 사람들에게 더 좋은 영향력을 줄 수 있다.

▶ 이런 마음 가짐도 상대방이 잘 되었으면 하는 마음이 기본이 되어야 한다. 그 사람이 잘 될 수 있는 방향은 무엇일까? 를 항상 생각해야 할 것이다. 우리 반원들이 스스로 동기 부여되고, 목표를 향해 노력할 수 있도록 도움을 드려야 할 것이다. 그렇게 하기 위해서는 나부터 행동하는 솔선수범의 자세를 보여야 한다. 말과 행동이 다르면 안된다 ! 또한, 좋은 말만 하는 것이 아니라 필요한 말을 해야 할 것이다. 어떤 말과 행동을 할 때, 우리가 존재하는 집단의 기준과 목표를 생각해야 할 것이다. 그 기준점을 갖고, 반장으로서 반원분들에게 이야기 드릴 수 있도록 노력할 것이다.

5장 요약 : 기버는 자신의 약점을 드러내는 데에 주저 하지 않는다. 또한 질문을 하는 것도 주저하지 않는다. 그 이유는 그들이 진심으로 성장하고 싶고 배우고 싶기 때문이다. 오히려 질문을 함으로써 상대방을 더 인정하고 존경한다는 것을 표현할 수 있다.

▶ 이번에 경험여정 TF를 하며 질문의 중요성을 많이 느꼈다. 나도 처음해보는 영역이기 때문에 성장하기 위해서는 끊임없이 의문을 품고 질문을 해야 한다. 그렇지 않으면 성장할 수 없다. 반장이니까?라는 생각 갖지 말고, 반장이니까 더 질문을 많이 하고, 더 많이 성장해야 한다. 나의 질문을 통해 다른 분들도 함께 성장할 수 있다. 모르는 것을 두려워하지 않아야 한다. 모르는 것을 감사하게 생각하고 적극적으로 질문해야 한다. 계속해서 성장할 수 있는 환경에 있어서 감사하다.

6장 요약 : 기버는 받는 것보다 더 많이 주되, 언제/어디서/어떻게/누구에게 베풀지를 반드시 선택한다. 그들은 피드백을 받으며 에너지를 얻는다. 본인이 하는 일이 얼마나 큰 영향력을 주는지 알면 힘을 얻는다. 성공하는 기버는 베풂을 통해 행복을 느끼고 그 행복이 삶의 의미를 느끼게 해준다. 이 과정이 있어야 어려운 상황이 와도 잘 해쳐 나갈 수 있다.

7장 요약 : 기버는 상대가 자신을 어떻게 대하느냐에 따라 태도를 달리한다. 상대가 테이커라면 매처 전략으로 바뀐다. 기본적으로 상대를 신뢰하기는 하지만, 상대가 테이커라면 행동을 바꾼다. 결론적으로 성공적인 기버는 무조건적인 베풂을 하지는 않는다.

▶ 무조건적인 사랑을 베풀지 않는다 ! 월부 생활을 하면서 정말 다양한 사람들을 만나고 있다. 좋은 사람이 많지만, 그렇지 않은 사람들도 종종 만난다. 기버라면 무조건적으로 다 신뢰하기 보다는 상대방이 어떤 사람인지를 잘 봐야 할 것이다. 다만 중요한 것은 내가 할 수 있는 모든 노력을 다하는 것이다. 그렇게 했는데도 상대방이 테이커적인 행동을 한다면, 더 나의 도움을 필요로 하는 사람에게 나눔을 해야 할 것이다.

8장 요약 : 공동체 내에서 동질감, 소속감을 느끼면 해당 공동체 전체에 기여하고 싶은 마음이 생긴다. 기여하면서 자부심을 느끼고, 그 자부심이 행복을 느끼게 하고, 공동체에 더 깊은 결속력을 가지게 한다. 이런 과정을 통해, 공동체 내에서 기버가 될 수 있다.

9장 요약 : 기버의 성공은 다른 사람에게 좋은 영향력을 끼치는 것이다. 그들에게 성공은 제로섬이 아닌, 집단 전체가 잘되는 것이다.

적용할 점

모른다는 것은 성장할 수 있는 기회 ! 질문을 많이 하기

나누고 싶은 이야기

나눔 활동을 하며, (테이커를 만나) 지치는 순간이 있었나요 ? 이 때, 어떻게 행동하였는지 궁금합니다. 이 책을 읽고 앞으로 어떻게 행동하고 싶은지도 이야기 나눠봅시다 !