□ 책 제목: 원칙 3부 (일의 원칙) / 레이달리오 지음
□ 책 내용정리
일의 원칙의 파트는 '성공적인 조직'이 어떤 원리로 작동해야 하는 지를 구체적으로 알려주었다.
책을 읽으며 가장 깊은 인상을 받은 개념은 아이디어 능력주의. 저자는 직급이나 권위에 얽매이지 않고 오직 아이디어의 가치만으로 의사 결정을 하는 문화를 구축해야 한다고 한다. 특히 '극단적 진실'과 ‘극단적 투명성’이라는 원칙은 불편하고 힘들 수 있지만, 조직의 근본적인 문제를 해결하고 효율을 극대화하는 강력한 무기라는 것을 깨달았다.
- 인상 깊은 문장들
p400. 관리자는 지속적으로 조직을 관찰함으로써 조직이 생성하는 결과와 자신의 목표를 객관적으로 비교할 수 있다. 결과가 목표와 일치한다면 조직이 제대로 작동하고 있는 것이다. 문제가 있다면 진단해야 하고, 5단계 과정을 거친다. 1) 분명한 목표를 설정하고, 2) 목표 달성을 방해하는 문제들을 찾아내고, 3) 기계의 어떤 부품이 제대로 작동하지 않는지 진단하고, 4) 변화를 계획하고 5) 필요한 일을 하는 것이다.
p407. 위대해지려면 타협할 수 없는 것과 절충해서는 안된다. 안락함을 성공보다 앞세우는 것은 모든 사람에게 더 나쁜 결과를 가져온다.
p411. 아이디어 성과주의 '극단적 진실 + 극단적 투명성 + 신뢰도에 가중치를 두는 의사결정
p421. 일은 1) 원하는 삶을 위해 지불하는 돈을 벌기 위해 당신이 하는 것, 또는 2) 당신의 소명이나 일과 열정이 혼합된 어떤 것을 이룩하기 위해 당신이 하는 것이다. 나는 당신에게 있어 일이 1)의 가치를 인정하면서, 가능한 한 2)가 되도록 하라고 하고 싶다. 일의 원칙은 당신의 열정을 따라 사명을 다하기 위해 일을 게임처럼 즐기는 사람들을 위한 것이다.
→ 나의 소명에 대해서 다시한번 더 생각해볼 수 있었던 문장. 앞으로 내가 어떤 삶을 살고 싶은가.를 떠올리면서 관성처럼 하고 있는 것은 아닌지, 진정으로 즐기며 하고 있는지를 떠올려볼 수 있는 문장이다.
p438. 가장 큰 문제는 초기에 사람들이 불편한 현실을 매우 어렵게 느낀다는 것이다. 잘 관리되지 않으면 사람들이 해야하는 일보다 더 많은 일에 관여하게 만들고, 모든 정보를 비교 검토할 수 없는 사람들이 잘못된 결론을 낼 수도 있다.
p447. 나에게 의미있는 관계는 누군가가 도움이 필요할 떄 언제나 곁에서 도와주고 직장 내부와 외부에서 함께 즐거운 시간을 보낼 정도로 같이 있는 것을 즐기는 것이다. 나는 함께 일하는 사람들을 좋아하고 가슴깊이 존경한다.
→ 내 도움이 필요한 분들에게 손을 내밀고 도움을 드리고, 그 도움이 실효성이 있을 때 가장 기분이 좋다. 남을 돕는다는 과정이 결국 나를 가장 기쁘게 하는 순간인 것 같다.
[실수에 관한 이야기]
p459. 모든 사람은 실수를 한다. 중요한 차이는 성공한 사람은 실수에서 배우지만, 실패하는 사람은 실수에서 배우지 못한다는 것이다. 실수는 당신을 고통스럽게 하지만, 자신과 다른 사람들로부터 보호하려고 노력해서는 안 된다.
물론 실수하는 사람들을 관리할 때에는 1) 실수한 뒤 반성을 하고 실수로부터 배우려는 개방적인 자세가 있는 능력있는 사람들과 2) 실수를 수용하지 않고 실수에서 배우지 못하는 무능한 사람 또는 능력 있는 사람들을 구별하는 방법을 아는 것이 중요하다. 당신은 계속해서 실패할 의지가 있어야 한다. 실패를 받아들이는 것은 진정한 발전을 위한 첫 걸음이다.
→ 실패를 덮어두고 숨기기만 한다면 성장할 수 없다.
p473. 가장 중요한 것은 다양한 의견의 차이를 어떻게 의사결정으로 이끌어가는가이다. 누가 무엇을 책임지는지 알 수 있도록 의사결정 과정을 명확하게 하는 것이 중요하다. 건설적인 비판에 대해 마치 그것이 비난인 것처럼 반응한다. 이것은 잘못된 행동이다.
→ 건설적인 피드백을 하기 위해서는 라포가 형성되어있어야 한다. 만약 라포가 형성되어있지 않으면 그저 비난처럼 들릴 수 있기에 충분한 관계유지가 되어야한다.
p554. 심리학자들은 가장 강력한 개인의 변화는 사람들이 절대로 다시 겪고 싶지 않은 실수로 인한 고통의 경험에서 나온다는 사실을 보여주었다. 무엇을 잘하고 있는지 명확하게 알려주는 것도 중요하지만 약점을 지적하고 반성하도록 하는 것이 훨씬 중요하다. 우리는 훌륭한 결과를 칭찬하는 대신 어떤 부분을 개선해야하는지에 집중한다.
→ 약점을 지적하고 반성하도록 하는 것 또한 관리자입장에서는 미움받을 용기가 필요하다. 다만, 여기서 중요한 것은 상대방이 진심으로 잘되기를 바라는 마음이 필요하다. 그저 약점이니 개선하라고 이야기했을 때는 지적과 비난이지만 진심으로 잘되길 바라는 마음을 함께 이야기하고 개선방향을 이야기해주는 것이 상대방을 위한 길이다.
[목표를 달성하려면 기계를 작동시키는 것처럼 조직을 관리하라]
p588. 구성원들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 파악하라. 사람이 가장 중요한 자원이기 때문이다.
p599. 가장 유능한 리더는 1) 열린 생각으로 최선의 답을 찾고, 2) 해결책을 찾아내는 과정에 사람들을 참여시킨다. 이것은 견해 차이를 해소하고 교훈을 얻는 방법이다. 진정으로 위대한 리더는 개방적인 사고를 가지고 탐구를 통해 불확실성에 대처할 준비가 되어있는 사람이다.
→ 직접 보고 들은 경험이 아니라면 여러 가능성을 열어두고 생각할 것. 섣불리 판단하지 말 것.
□ 느낀 점
나는 이 부분을 읽으며, 단순히 리더십이나 조직을 운영하는 경영 노하우를 넘어 조직을 목표를 달성하는 하나의 '기계'로 바라보고 기계를 작동시키는 것처럼 조직을 관리하라는 문장이 인상깊었다. 이전의 나는 조직을 단순한 사람간의 관계와 감정으로만 생각했는데 저자는 그런 변수를 최소화하고, 모든 과정을 예측 가능한 시스템으로 만들어야 한다고 말했다.
그 중 목표 설정 → 문제 파악 → 근본 원인 진단 → 해결책 설계 → 실행. 이 과정은 마치 기계를 설계하고, 문제가 생기면 원인을 찾아 부품을 교체하는 것 같이 느껴졌다. 이 단순한 원리가 브리지워터의 성공 비결이라고 이야기한다. 이전의 나는 문제가 발생하면 감정에 휘둘려 전전긍긍했던 반면, 이 책을 읽고난 이후 감정을 내려놓고 근본적인 원인이 무엇인가를 떠올려보는데 집중해보게 되었다. 조직을 운영하는 관계 측면에서도 원인을 파악하고 해결점을 찾는 것이 훨씬 더 빠르게 문제 상황을 벗어날 수 있었다.
사람들은 흔히 조직의 목표가 달성되는 것이 지연되는 이유를 특정한 사람의 역량 부족이라고 생각하고 책임소재를 찾는 반면, 이 책을 통해서 '의사소통이라는 부품'에 문제가 있거나, '의사결정이라는 톱니바퀴'가 제대로 맞물리지 않았기 때문일 수도 있다는 깨달음을 얻었다.
이번에 에이스반 활동을 하면서도 배웠던 것은 문제가 생겼을 때 단편적으로 보지 않고 다각도에서 문제의 원인을 바라보고, 직접 보고 듣고 경험한 내용으로 판단 해야한다는 것을 배웠다. 그렇게 직접 보고 듣고 경험한 내용이 곧 해결책을 설계한다는 것을 이번 경험을 통해 다시한번 더 깨달았고, 조직을 운영하는 측면에서 계속 곱씹어 볼만한 부분이다.
□ 적용할 점
- 솔직한 이야기를 주고받고 문제의 근본 원인을 파악하기(건설적인 피드백을 주고받기 위해서는 친해지기)
- 문제가 발생하면 덮어두거나 미루지 않고, 즉시 파악하고 해결하기 위해 노력하기
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