[독서TF2조 감사의열쇠] <무엇이 성과를 이끄는가>"닐도쉬, 린지 맥 그리거" 독서후기

제목 : 무엇이 성과를 이끄는가

저자 및 출판사 :  닐 도쉬, 린지 맥그리거  / 생각지도

읽은 날짜 : 2025/12/07

핵심 키워드 3가지 뽑아보기 : #고성과 #총동기 #재미,의미,성장

도서를 읽고 내 점수는 (10점 만점에 ~ 몇 점?) : 9점

1. 저자 및 도서 소개

“리더십과 조직관리 분야 도서 가운데 완결판 같은 책!”
독자들에게 이미 진가를 인정받은 스테디셀러, 개정판 출간

지난 5년 동안 입소문만으로 꾸준히 사랑받은 책이 있다. 400쪽 넘는 경영서다. 그런데 독자들이 한결같이 쓴 리뷰는 “재밌다”라는 것. 이번에 개정판으로 출간된 《무엇이 성과를 이끄는가》는 조직이나 기업이 높은 성과를 내기 위해서는 어디에 초점을 두어야 하는지를 가장 명쾌하게 설명한 책이다. 성과와 떼려야 뗄 수 없는 조직이나 기업의 리더에겐 필독서다.
구글, 애플스토어, 스타벅스, 사우스웨스트, 홀푸드 등 최고의 성과를 내는 조직은 과연 무엇이 다를까? 20년 넘는 현장 경험을 가진 두 저자는 성과 내는 기업에는 ‘일하고 싶은 조직문화’가 있다고 말한다. 이들은 ‘왜 일하는가?’라는 일을 하는 동기와 성과의 상관관계에 대해 공감할 수밖에 없는 깊이 있는 해석을 선보인다. 또 ‘파이어 스타터’라는 우리가 원하는 리더와 ‘불을 지키는 사람, 파이어 왓처’라는 책임자의 역할까지 #리더십 #조직관리 #성과관리 #조직문화 관련하여 두고두고 마음에 새길 인사이트를 전하는 책이다. 방탄소년단(BTS) 추천도서 중 유일한 경영서로도 유명하다.

닉 도쉬

MIT에서 학사과정을 마치고 와튼스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 맥킨지앤컴퍼니의 파트너이자 테크 스타트업의 창립 멤버로 활동했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 린지 맥그리거와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.

린지 맥그리거
프린스턴 대학에서 학사과정을 마치고 하버드비즈니스스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 학교 및 비영리 단체는 물론 맥킨지와 포춘 500대 기업의 프로젝트를 진행했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 닐 도쉬와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 과학기술을 통해 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.

[출저:교보문고]

2. 내용 및 줄거리

Part1. 우리는 왜 일하는가

1장. 모티브 스텍트럼

• 성과를 높여주는 직접동기 : 일의 즐거움(내적 동기) > 일의 의미(가치와 신념,진정성) > 일의 성장
• 성과를 떨어뜨리는 간접동기 : 정서적 압박감(실망, 죄의식, 수치심, 타인의 시선), 경제적 압박감(보상과 처벌), 타성(그냥)
• 직접 동기 요인은 대체적으로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다.
• 동기 요인이 업무이 직접적으로 결부될수록 성과 역시 더 높아진다.  

2장. 총 동기 지수

• 총 동기 지수는 모티브 스펙트업의 여섯 가지 동기를 하나의 측정값으로 매긴 것. 직접 동기는 플러스 값, 간접동기는 마이너스로 측정하는 방식.
• 높은 성과를 내는 기업은 총 동기 지수가 높다.

Part2. 성과는 어떻게 만들어지는가

3장. 성과의 실체

• 전술적 성과 - 계획을 잘 따르고 실천하는 능력(생산성, 효율성, 통제)
• 적응적 성과 - 계획에서 벗어날 수 있는 능력(변동성,불확실성,복잡성,모호성)
• 훌륭한 조직은 이 두가지의 상반된 힘의 균형을 유지한다.
• 주의 분산효과 - 직원에게 정서적, 경제적 압박감을 가중해 총 동기를 낮춘다면 더이상 업무가 아닌, 일과 관련 없는 동기 요인에 집중하게 된다. (높은 인센티브,발표 등)
• 의도 상실효과 - 응적 성과 행동을 완전히 멈출 정도로 한 사람의 총 동기가 낮아졌을 때 발생. (보상으로 행동을 교육 받은 경우, to do list)
• 코브라 효과 - 측정하기 쉽다는 이유로 잘못된 행동을 보상하는 방식.(수익과 직원 만족도 등과 같은 좁은 관점의 측정법)
• 총 동기가 낮아지면 적응적 성과 역시 낮아지고, 잘못된 적응적 성과가 나타난다. 한편, 총 동기가 향상되면 적응적 성과 역시 높아진다. 

4장. 성과의 음과 양

• 총 동기는 조직 전체에 확산 될 때 더욱 강력한 힘을 발휘한다.  조직문화와 전략, 그리고 그에 따른 결과물인 적응적 성과와 전술적 성과는 음과 양과도 같다. 상호보완적인 관계.
• 왜 직원들이 총 동기나 적응적 성과가 필요한가? 적응성이 동기를 변화시키는 것이 아닌 동기가 적응성의 변화를 이끈다. 인간은 적응하려는 욕구를 타고났다. 가장 지능이 높은 개체가 살아남거나, 가장 강한 개체가 살아남는 것이 아니다. 자신이 처한 환경이 계속 변함에 따라 가장 잘 적응하고 조정하는 능력을 갖춘 종이 살아남는다.
• 고성과 조직문화란 총 동기를 통해 조직 내 적응적 수행을 극대화하는 시스템을 의미한다. 고성과 조직문화의 목표는 단연 ‘적응적 수행’이다. 목표를 이루기 위해서는 ‘총 동기’가 중요하다. 이를 만들어내기 위한 도구는 조직 문화의 핵심요소다.

Part3. 훌륭한 조직 문화를 찾아보기 힘든 이유

5장. 과실 편향성

• 간접동기는 측정하기 쉬운 전술적 성과를 단기적으로 상승 시키는 효과가 있다.
• 사람이 아닌 ‘상황’이 문제다. 모노폴리 게임처럼 사람의 잘못이 아닌데도 사람을 비난하게 되는 것. 게임을 바꾸지 않고 플레이어를 바꾸려 하는 것. = 성과를 내지 못하는 것은 사람이 아니라 시스템의 문제라는 것.
• 자기충족적 예언 - 높은 기대감이 높은 성과를 만드는 것처럼 낮은 기대감은 성과를 낮춘다.
• 비난은 멈추고 현명하게 피드백 해라 - 최대한 긍적으로 생각해라. 그가 왜 그런 행동을 했는지 이유를 다섯가지 정도 생각해보라. 상대의 좋은 의도에 대해 언급한뒤 이유를 물어라. 함께 원인을 분석하고 해결방법을 찾아라

6장. 경직된 조직, 유연한 조직

• 간접동기는 조직을 경직되게 한다. 경직된 조직이 될 것인가, 적응적 조직이 될 것인가 선택해야 한다. 조직의 높은 총 동기 문화를 구죽하는 일은 지속적 성장 과정의 일부분이다.
• 살아남으려면 적응성을 높여라.총 동기와 성과의 관계를 이해하지 못하는 기업은 직원에게 더 많은 간접동기를 부여한다. 해서 조직이 가장 유연해야 할 때 의도와는 다르게 오히려 경직되고 마는 것이다.
• 고성과 조직문화의 목표는 적응성을 최대화하는데 있다. 적응적 조직은 높은 수준의 창의성, 문제해결능력, 끈기, 시민의식을 갖춘 적응적 직원이 함께해야 가능하다.
• 훌륭한 조직은 높은 총 동기 문화를 구축한다. 뛰어난 조직은 과실 편향성에 맞서 싸운다. 그들은 경직되고자 하는 욕구를 이겨낸다. 그들은 전술적 성과와 적응적 성과라는 음과 양의 균형을 유지한다.

Part4. 높은 총 동기 조직문화를 만드는 방법

7장. 총 동기 : 성과를 밝히는 빛

• 총 동기 분석은 총 동기 측정, 문제 파악, 우선순위 선정, 이상적인 총 동기 목표 수립, 투자를 위한 비지니스 케이스 개발의 5단계를 따른다. 총 동기지수는 진단 도구일 뿐 성적표가 아니다.
• 총 동기와 고객경험 간의 연관성은 뚜렷하게 나타나고 있다. 고객 경험 상승으로 상품 가격이 올라가며 기업의 이익이 증가한다.
• 총 동기를 경제적 가치로 환산하고 나면 더 높은 성과를 위해 어떻게 투자해야 할지 결정할 수 있다. 

8장. 리더쉽 : 파이어 스타터

• 당신은 어떤 리더인가? 간접 동기를 활용하는 리더인가, 직접 동기를 활용하는 리더인가, 둘 다 활용하는 리더인가? 아무것도 활용하지 않는가?
• 거래형 리더 : 기브앤테이크. 착한 행동에는 보상을 하고 나쁜 행동에는 처벌과 위협을 가해야 한다고 생각. 명령하고 통제.
• 무관심한 리더 : 간접동기도 직접동기도 활용하지 않고 조직 내 문제가 생겼을 때만 관여. 리더가 함께 참여해 즐거움, 의미, 성장 도기를 부여할 때 팀은 최고의 성과를 낸다.
• 열정적인 리더 : 간접동기, 직접동기 가리지 않고 모든 동기 요인을 활용한다. 하지만 직접동기는 긍정적인 영향을, 간접동기는 부정적인 영향을 끼친다.
• 파이어 스타터 : 직접동기를 장려하고 간접동기를 낮춰 총 동기를 극대화 시킨다. 즐거움 동기를 부여하고, 의미 동기를 부여하고 성장 동기를 부여하는 방법을 활용한다!  부하직원의 실수에 연연하지 않는 법과 업무의 대가로 특별 보상을 제안하지 않는 법. 총 동기를 강화하는 리더는 높은 성과를 내는 조직을 만들 수 있다.
• 적응적 목표를 심어주는 리더 : “시장점유율을 높일 수 있는 새로운 여섯가지 전략을 생각해보세요” 실제로 성공할 만한 여섯 가지 전략을 요구하는 것이 아니라, 결과와 상관없이 적용해 볼 수 있는 전략을 고민해고 실험해보도록 권장. 적응적 목표를 가질 때 사람들은 실제로 능력과 유연함을 갖춘다. “한주 동안 무엇을 배웠습니까? 한주동안 목표에 얼마나 다가갔습니까? 다음주에는 무엇을 배워야 합니까?” 전술적 목표와 연계한다.
• 고성과 조직문화에 가장 큰 영향을 미치는 것은 조직의 목표, 행동양식, 기업의 유산을 모두 아우르는 조직의 ‘정체성’이다.

9장. 정체성 : 조직의 행동 규범

• 정체성이 끈기 어떤 영향을 미치는가? How가 아닌 Why의 질문을 네 번 하면 자신의 근간을 이루는 요소에 대해 언급한다. 자신이 누구이고 무엇은 중요하게 여기는지, 즉 정체성을 자각하게 되면 의미 동기는 물론 즐거움 동기까지 높아지게 된다. 조직의 정체성이란 기업의 존재이유, 기업이 내리는 모든 결정의 근간이 되는 가치와 행동양식, 유산과 전통을 의미한다.
• 결국 가장 중요한 것은 ‘왜 하는가’ 이다. 한 개인 혹은 조직이 존재하는 이유를 이해하게 되면(정체성을 알고나면) 높은 수준의 브랜드 충성도를 구축할 수 있게 된다.
• 친사회적 목적. 타인이나 세상을 돕는 다는 생각이 들 때 우리는 자신이 할 수 있는 최고의 역량을 발휘한다. 타인에게 도움을 준다는 목적이 분명하고 확실할 때 의미 동기가 가장 효과적으로 부여되기 때문이다. 조직의 목적과 직원의 가치, 고객의 가치와 접점을 이룰 때 의미 동기는 극대화 된다.
• 목적을 정하고 난 뒤에는 반드시 행동규범을 고려해야 한다. 직원들이 어떤 방식으로 문제를 해결하기를 바라는가? 적응적 업무와 성과 업무와 같이 상승하는 두가지 개념이 충돌할때 무엇은 더욱 우선시 해야 하는가? 명백히 옳지도 않고 그르지도 않는 애매한 문제에 대해 직원들은 어떻게 대처해야 하는가? 조직 내 리더들이 어떤 방식으로 직원을 이끌고, 어떻게 동기부여 하길 바라는가? 조직에서 반드시 지키고 따라야 하는 상징과 관례, 빼놓을 수 없는 의식과 절차는 무엇인가?
• 술 취한 원숭이 말을 듣지 말라. 실행은 감정이다. 해야 할 일을 기분이 내킬 때까지 미뤄둘 수 만은 없다.지속적으로 무언가를 하며 움직이는 것만을도 모두 잘 해결될 거라는 마음이 생긴다. 내가 내 삶을 통제하고 관리한다는 생각이 듭니다. 중요한 것은 실적이 아니라 계획을 따르는 것이다. 흘러가는 대로 살지말고 계획대로 살아라.
• 정체성은 업무를 소명으로 바꾸는 힘이 있고, 공동의 목표와 행동 규범, 유산과 전통으로 조직원을 결속시킨다. 또한 공동의 목적과 즐거움을 느낄 수 있는 힘을 주며, 총 동기 문화를 강화 시킨다. 

10장. 직무설계 : 플레이 그라운드

• 총 동기에서 가장 강력하지만 쉽게 간과하는 요소는 바로 조직 내에서 한 사람의 업무를 설계하는 일이다. 수 천명의 직원을 상대로 진행한 조사에서는 총 동기에서 가장 중요한 요소는 리더쉽이나 성과관리 제도, 보상 제도가 아닌 직무 설계로 밝혀졌다.
• 전술적 성과를 위한 직무를 설계하는 일은 비교적 쉽다. 적응적 성과와 총 동기를 바탕으로 한 직무설계는 훨씬 복잡하다. 우리가 하는 일의 인과관계를 확인할 수 있는가? 우리의 호기심을 자극하고 성과를 향상시킬 수 있는 새로운 아이디어를 불러올 수 있는가? 우리의 아이디어 가운데 어떤게 거북이고, 어떤 것이 토끼인지 판단할 시간적 여유가 있는가? 적응적 성과를 발휘할 수 있는 플레이 그라운드가 형성되어 있는가? 우리가 의도한 영향력을 이끌어냈는지 되돌아볼 시간과 방법, 능력을 허용하는가?
• 영향력 : 전술적 성과와 적응적 성과가 모두 가능한 고성과자가 되기 위해서는 내가 하는 일이 어떤 영향을 끼치는지 알 수 있도록 직무가 설계되어야 한다.  높은 성과를 달성하려면 어떤 직무든 전술적 성과와 적으적 성과가 필요한 부분을 정의한 영향력의 논리가 반드시 필요하다. 명확한 경계와 정의는 즐거움과 의미 등기를 자극한다.
• 자극 : 잘 설계된 직무는 호기심과 즐거움을 자극한다. 또한 직원이 성과를 높이기 위한 자신만의 아이디어를 찾을 수 있게 만든다.
• 우선순위와 계획 : 우선순위를 현명하게 세우기 위해서는 어떤것이 토끼이고 거북이인지 알아야 한다. 거북이는 실행에 옮겨지기 전에 전체적인 합의가 이루어져야 하는 아이디어고, 토끼는 실패하더라도 재빠르게 시도할 수 있는 아이디어다.
• 실행 : 공들여 설계된 직무라면 직원들이 실험하고 배울 수 있는 여지가 있어야 한다. ‘플레이 그라운드’
• 성찰 : 기업의 목표는 그 목표를 달성했을 때의 영향력을 직원이 확인할 수 있을 때 의미가 더 깊어진다. 그러려면 자신의 업무를 되돌아볼 수 있도록 직무가 설계되어야 한다. 성찰은 즐거움 동기 외에도 직원들에게 의미 동기를 부여하는데 큰 역할을 한다. 

11장. 경력 경로 : 천 개의 경력 사다리

• 총 동기가 높은 조직문화에서는 직원들이 사력을 다해 싸워야 하는 토너먼트가 아닌 직원의 능력을 인정하고 성공을 돕는 다양한 방법을 제공해야 한다. 총 동기를 해치지 않으면서도 직원들에게 기회를 제공하는 방법은, 각 직원에게 맞는 경력 사다리를 제공하는 것이다.
• BYOL(스스로 만드는 경력사다리). 전문지식을 배울 수 있도록 권장해 경쟁우위를 선점하는 것은 어떨까? 모든 경력 사다리에는 ‘지향점’이 있어야 한다. 사다리의 맨 위에는 CEO다. 사다리의 계단을 오르기 위해 필요한 능력과 가치를 명확하게 설명해야 한다. 그래야 직원들은 현재 자신이 어디쯤에 있는지, 더욱 성장하기 위해 무엇을 배워야 하는지 알 수 있다. 직원이 사다리의 계단을 오를 때마다 더 큰 즐거움, 의미, 성장 동기를 누릴 수 있도록 해야 한다.
• 총 동기가 높은 조직에서는 사다리의 각 단계가 바로 직원 보상 제도의 기준이 되므로, 매 단계의 기준과 정의를 정확하게 설정하는 것이 중요하다. 배움에 따른 보상! 보상의 일환으로 즐거움, 의미, 성장 동기를 찾을 수 있는 기회를 제공해 총 동기로 보상할 수 있다.  (연구실 지원, 중요 장비 지원, 여행경비, 교육비용 지원, 컨퍼런스 참여 기회, 자신의 지식을 활용할 수 있는 워크숍, 스피치, 구인활동 과정에 참여 등)

12장. 보상제도

• 총 동기가 높은 조직을 만들기 위해서는 실적에 따른 보상이 언제 필요한지, 언제 필요하지 않은지 아는 것이 중요하다.
• 보상제도로 성과를 높이는 기업은 경제적 압박감을 높이지 않으면서도 즐거움과 의미 동기를 높이는 인센티브 제도를 통해 총 동기를 높이는 것이다. 보상 제도가 부른 의도상실 효과. (스스로의 가치를 ‘실적’으로 증명해야 한다는 사실, 대출 규모에 따라 고객의 중요도가 달라진다는 사실 등) 보상제도에서 발생하는 코브라 효과. 

13장. 공동체 : 사냥그룹

• 무임승차자의 심리. 그룹의 규모가 커질 수록 개인의 기여도가 낮아진다. 개인이 업무에서 본질적 의미나 가치를 발견하지 못할 때, 개인의 기여도가 식별되기 어려운 상황 = 조직 문화에서 직무설계가 가장 강력한 요소임을 증명. 개인이 단지 타구성원과의 친밀도가 없을 때.
• 강력한 공동체는 동기 요인으로 발생하는 다양한 문제를 해결하는 열쇠가 된다. 강력한 공동체에 소속되어 있으면 자신의 연약함을 드러내도 된다는 편안함을 느낀다. 자신이 안전하다고 느끼기 때문에 불안감으로 인해 즐거움과 의미 동기가 낮아지는 일이 생기지 않는다. 튼튼한 공동체 울타리 안에서 처벌에 대한 두려움 역시 사라지며, 경제적 압박감이 해소된다. 구성원이 서로 새로운 관점과 아이디어를 공유하는 일에서 누구도 위협과 불안을 느끼지 않게 되어 즐거움 동기를 불러일으키는 호기심과 같은 감정 역시 커진다. 강력한 공동체에 속한 직원들은 그렇지 않은 직원들에 비해 총 동기가 높다!
• 조직에서 채택해야 할 공동체 모델은 ‘사회’이다.네 가지 유형의 사회. 빌리지(150명), 밴드(50명), 사냥그룹(15명), 버디그룹(5명)
• 인간은 타인과 연결되고자 하는 본성을 지니고 있다. 어떤 그룹에 속해 있다고 들은 것만으로도, 그리고 실제로 함께 문제를 풀지 않았음에도 참가자들은 2배이상의 끈기를 보였다. 가장 작은 규모의 팀에서 진짜 일을 할수 있다! 사냥그룹의 성과와 집단 내 응집력은 상호관계에 놓여있다. 결속력은 높은 성과를 이끌고, 성과가 높으면 결속력이 생긴다.
• 타인과의 관계에서 아주 조금의 애정과 따뜻함을 느끼는 것만 으로도 개인의 성과를 향상시킬 수 있다. 특정인에게 조언을 받은 참가자는 그렇지 않은 그룹에 비해 해결 불가능한 문제에 48%나 더 오래 매달렸다. 우호 그룹의 경우 일반 그룹에 비해 탈진 정도가 40%나 낮았다. 또한 일반 그룹에 비해 20%더 다양한 방법을 시도했다. 타인과의 친근한 관계는 성과에 미치는 영향이 크다.

14장. 책임자 : 파이어 왓처

• 불이 꺼지지 않으려면 부채질을 해주는 사람이 필요하다. 높은 총 동기를 목적으로 한 직무설계, 리더쉽, 성과관리, 자원관리가 조직시스템에 적절하게 녹아들지 않는다면 프리시전은 잠재된 역량만큼 적응적 성과를 발휘할 수 없다. 높은 성과를 내는 조직문화라는 문을 열기 위해서는 모든 요소들이 함께 맞물려 높은 수준의 성과를 이끌어내는 생태계와도 같다.
• 불을 꺼지지 않게 하는 파이어왓처는 여섯가지 역할을 해야 한다. 가장 큰 목표는 모든 직급의 책임자가 문제해결에 참여함으로써 조직의 적응적 성과를 높이는 것이다. 

15장. 성과평가 : 성과 평가 캘리브레이션

• 조직내 적응적 성과와 전술적 성과의 균형을 맞추기 위해서는 어떻게 해야 할까?잘 관리된 성과 평가제도는 적응적, 전술적 성과의 조화를 이루며 창의성과 실현 가능성, 가치와 가치 평가, 이상과 자본 환경 간의 균형을 유지한다.
• 현재의 성과 관리 제도는 주의 분산효과를 낳고 있다(마이크로소프트). 결과가 운에 의해 결정되는 상황에서도 과정이 아닌 결과에 따라 타인의 행동을 평가라는 편견에 사로잡혀 있다.
• 성과관리제도를 개선하려면, 각자 적응적 목표를 향해 일야해하고, 리더는 총 동기를 제대로 이해해야 하며, 직무는 직원들이 경험과 업무의 영향력을 볼 수 있도록 설계되어야 한다. 경력 사다리는 능력과 학습이 가장 우선시되어 차별화된 보상 제도를 제공해야 하고, 굳건한 시민 의식을 통해 조직은 시장이 아닌 공동체로 나아가야 한다.
• 음과 양의 균형을 유지하기 위해 가장 중요한 것은 성과 평가 컬러브레이션 제도 안에서 경력 사다리는 관리해야 한다. 6개월 마다 경영진과 파이어왓처, 재무 담당자로 구성된 팀이 함께 하는 자리르 마련한다. 조직의 일상적인 업무 방식을 바탕으로 한 적응적 목표와 조직 밖의 이해관계자들과 관련된 전술적 목표 사이의 연관성을 고려해야 한다.  
• 예측성 성과관리 제도는 결과 중심에서 과정 중심으로 평가제도를 바꿀 수 있다. 과거의 성과를 평가하는 것이 아니라 앞으로 뛰어난 성과를 보일 직원을 가려낼 수 있다. 

16장. 사회운동 : 조직이 움직임

• 어둠은 어둠을 몰아낼 수 없다.  오직 빛만이 어둠을 몰아낼 수 있다. 집단행동일 발발하려면, 통제력이 약화(충분한 지지)되어야 하고, 공동의 신념(공통된 의식, 관점 확립)이 정립되어야 하며 구조적 긴장(현재의 상태와 꿈꾸는 상태 사이의 간극을 정서적으로 느껴야)을 가지고 있으면서 구조적 유인성(상호작용)이 되어야 하고, 촉발요인(어떤 촉매제로 인해 행동이 유발)이 있어야 하며, 참여자의 동원(프로세스를 통해 행동을 이끌면서, 개인의 특성과 적응성이 존중되어야)이 있어야 한다. 

3. 나에게 어떤 점이 유용한가?

꼭 조직을 운영하고 조직문화를 만들어가는 사람이 아니더라도 

책을 통해 배울 수 있는 점과 적용할 부분들 생각해볼 부분들이 있었던 책이다.

나는 직접동기를 높이기 위해 힘드는 리더인가? 간접동기를 높이기 위해 힘쓰는 리더인가?의 지점과

강력한 공동체 부분이었다.

무임승차가 발생하는 상황을 제거하면 구성원 모두가 성과를 높이는 결과를 낼 수 있다고 한다.

이 일에 본질적 의미나 가치를 찾게 하는 것, 개인의 기여도가 명확하게 식별되게 하기, 구성원들과 친밀감 높이기!

리더로서 조직을 운영할 때 적용하면 좋을 내용이라고 생각했다.

강력한 공동체는 자신의 연약함을 드러내도 된다는 편안함이 있고

자신이 안전하다고 느끼기 때문에 불안감이 줄어들어 즐거움과 의미동기가 낮아지지 않음.

튼튼한 공동체 안에서 처벌에 대한 두려움이 사라지며, 경제적 압박감도 해소 된다! 

강력한 공동체에 소속되면 총 동기가 높아지고 개인의 성과도 높아지게 된다.

또, 특정인에게 조언을 받은 참가자는 불가능한 문제에 더 오래 매달리고, 

우호적인 집단 안에서는 탈진 비율이 낮고 더 다양한 방법을 시도 한다 라는 부분에서

월부 환경이 “높은 성과를 낼 수 있는 조직된 집단" 같다라는 생각도 들었다.

4. 이 책에서 얻은 것과 알게 된 점 그리고 느낀 점

"이 책을 통해 단 한가지 내용만 기억해야 한다면 즐거움, 의미, 성장 동기를 불러 일으키는 조직문화는

가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 결과를 만들어낸다는 점이다" p41

간접동기 또한 인간을 행동하게 하고 성과를 만드는 도구라고 생각하는 편견을 가지고 있었지만

그것은 단기적인 성과일 뿐이라는 것을 알았다.

인간을 가장 강력하게 변화시킬 수 있는 적은 직접 동기인 즐거움, 의미, 성장이다.

부자들의 토크쇼에서, 강의에서, 항상 들었던…. “오래 하기 위해서는”

즐겁거나, 의미가 있거나, 성장을 느끼거나.. 라고 하였는데 이런 배경에서 나온 말이라는 것을 알았다.

이것은 인간관계에도 똑같이 적용되지 않을까?

조직도 결국 ‘사람이 모인 곳’이다.

그런 조직을 만든다면 즐거움, 의미, 성장의 직접 동기를 채우는 행복과

높은 성과를 이룰 수 있는 두 마리 토끼를 다 잡을 수 있지 않을까 생각해본다.

누군가의 삶을 변화시키거나, 영향을 주거나, 행동하게 만들기 위해서는 

직접 동기를 높이고 간접 동기를 낮추는 시스템을 갖추어야 하고,

각 업무가 의미동기와 연결되고 그에 따른 결과를 피드백 받을 수 있는 시스템이 갖추어져 있어야 한다.

개인의 성장을 멈추지 않게 하는 계단마다 명확한 목표와 직접 동기를 높일 수 있는 보상도 따라와야 한다. 

이 책은 조직을 관리하거나 운영하는 실무자 입장에서는 매우 무거운 책이다.

어떻게 그것을 조직에 적용해야 할 지에 대해서는 ‘숙제’처럼 남는 책. 그것은 당연하다.

책은 길과 방법을 제시해 줄 뿐, 그것을 적용하여 해결해 나가는 것은 우리의 몫이다.

그 적용법과 해결책은 모두가 다를 것이고, 자신 만의 방법과 길을 찾아야 한다.

개인과 마찬가지로 조직도 존재의 이유와, 목적과, 역사와, 고객에게 제공하는 가치가 다 다르다.

높은 성과를 내는 조직을 만드는 것은

조직의 존재의 이유와, 조직 전체를 깊이 뜯어보고 세밀하게 관찰하면서

한번에 조직을 바로 잡는 것이 아니라 상황에 따라 적응성을 발휘하면서

파이어왓처와 조직문화 담당자들이 프로세스 안에서 장기적으로 실행해 나가야 하는 장대한 여정이다.

5. 연관 지어 읽어 볼만한 책 한 권을 뽑는다면?

<why를 소통하는 도구 OKR> 장영학, 유병은