「리더의 돕는 법」을 읽고

「 리더의 돕는 법 독서 후기 」

월급쟁이 부자_감또개

STEP 1. 책의 개요

1. 책 제목: 리더의 돕는 법

2. 저자 및 출판사: 에드저 샤인 / 심심

3. 읽은 날짜: 2026. 7. 15. ~ 7. 21.

4. 내 생각

: 상식적으로 행동한다면 큰 어려움이 없겠지만, 그렇지 않은 사람이 많으니 많은 사람들이 읽어봤으면 하는 책. 세분화되어있는데, 적용하고 있지 않은 내용 몇몇 머리 속에 남기면 좋을 것 같다. 추가로 튜터님께 ‘내가 돕고 싶은 마음’을 어필했었는데, 그때 말씀해주셨던 내용이 이 책에 잘 설명되어있다. 나는 정말 그런 마음이었을까?

STEP 2. 책에서 본 것 & 깨달은 것

#과정컨설턴트 #리더십 #질문

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도움이란 무엇인가?

성공하는 도움 vs 실패하는 도움 / 공식적·비공식적 도움의 차이, 도움은 곧 관계 맺기

(P. 33) 도움을 주고받는 것은 복잡한 현상이다. 게다가 도움이 되는 도움이 있고, 도움이 되지 않는 도움이 있다. (중략) ‘무엇’을 하는지보다 ‘어떻게’ 하는지에 초점을 맞출 때 더 효과적인 이유는 무엇인가?

(P. 47) 따라서 제일 먼저 주의를 기울여야 할 부분은 한 사람의 주도로 시작된 일이 어떻게 관계로 발전하는지다.

사회질서를 유지하는 도움

도움에 적용되는 문화적 원칙, 경제적 성격, 신뢰의 중요성, 규칙과 도움의 역할을 통해 사회질서가 유지

(P. 56) 이러한 문화적 역학관계는 도움을 주고받는 상황에서 매우 중요하다. 도움을 받는 쪽이나 주는 쪽 모두 스스로 지키고자 하는 체면을 가지고 상황에 임하기 때문이다. 도움 관계가 어떤 식으로 발전하는지는 도움을 받는 쪽이 주는 쪽에 또 도움을 주는 쪽이 받는 쪽에 각각 얼마만큼의 가치를 부여하는지에 달려 있다. 그리고 양쪽 모두의 가치는 상대방을 얼마나 신뢰하는지에 따라 결정된다.

(P. 78) 도움을 제공하려는 사람은 우리 모두가 참여하고 있는 사회라는 연극 무대와 사회경제학적 요소를 염두에 두고 지금 처한 상황에서 도움을 줄 때 자신이 어떤 역할을 할 것인지, 그리고 그 도움 관계를 공정하고 공평하게 맺으려면 어떤 사회적 화폐와 가치를 유지해야 하는지를 명확히 생각해봐야한다.

빠지기 쉬운 도움의 함정

도움 요청과 자존심, 권력관계 문제. 도움을 주는 사람과 받는 사람이 각각 빠지기 쉬운 함정

(P. 91) 도움을 주고받는 관계를 그냥 막연히 받아들이지 않고 의식적으로 구축해야 하는 이유는 불균형 상태는 명확하게 드러나는 반면 그것을 개선하는 사회경제학적 방법은 명확하지 않기 때문이다.

(P. 96) 상대가 표면적으로는 도움을 청하는 듯하지만 실제로는 완전히 다른 것을 원할 수 있다는 점을 기민하게 알아채야 한다.

(P. 99) 도움을 주는 사람은 과거를 기준 삼아 현재를 받아들이는 경향이 강한 인간의 특성을 고려해서 관계 초기에 도움을 받을 사람이 과거에 다른 사람에게 도움을 받은 적이 있는지, 있다면 어떤 식으로 받았는지 물어보면 좋다.

(P. 100) 도움을 필요로 하고 도움을 청하는 것은 불편하고 불안한 상황을 조성해서 감정적인 반응을 이끌어낸다. 도움을 주는 사람이 이런 반응을 인식하지 못하고 부적절하게 대응하면 각자의 역할이 명확한 균형 잡힌 관계를 구축하는 일은 어려워질 수 있다.

(P. 111) (도움 요청 후 관계의 균형이 깨진 상태) 도움 관계를 성공적으로 구축하기 위해서는 도움을 주는 쪽이 상대방의 위상을 높여줘야 한다.

도움을 잘 주는 법

성공적인 도움을 위한 관계 만들기. 도움 주는 사람과 받는 사람이 알아야 할 다섯 가지 원칙

(P. 119) 도움을 주는 사람이 가장 먼저 해야 할 일은 도움을 구한 사람의 떨어진 위상을 다시 올려주는 동시에 그 사람에 대한 중요한 정보를 확보하는 것이다.

→ “나도 그래”

(P. 124) 도움을 주는 사람이 알지 못하는 영역이 있는 것은 당연하지만, 그와 동시에 도움을 요청한 사람도 알지 못하는 영역 때문에 고생하고 있을 수도 있다는 사실을 인식해야 한다.

(P. 138) 도움을 주는 사람과 받는 사람 모두가 편하게 느끼는 공동의 결론에 도달한 다음에야 비로소 변호사 혹은 의사는 전문가 입장에서 처방을 하는 역할을 수행한다.

(P. 139) 도움을 구하는 사람은 도움을 줄 사람이 어떤 종류의 도움을 줄지 모르는 경우가 많다. 도움을 줄 사람은 어떤 종류의 도움을 구해야 하는지 안내할 필요가 있다.

한층 더 깊은 도움 관계를 만드는 방법

겸손하게 질문하기, 네 가지 질문 유형과 관계를 변화시키는 질문의 힘

(P. 145) 도움을 주고받는 모든 관계의 과정에서 핵심적인 요소는 도움을 구한 사람의 문제나 도움을 주는 사람의 전문 지식이 아니라 무엇이 필요한지 양쪽 모두가 이해할 수 있는 의사소통이다.

(P. 164) 도움을 주는 사람이 순수한 질문에서 진단, 대립, 과정지향적 질문으로 옮겨갈수록 상대의 기분을 상하게 하고, 도움을 주고받는 관계 자체가 무너지거나 관계 성립이 지연될 위험이 높아진다. 도움을 구하는 사람의 자신감을 북돋고, 그의 반응에 따라 의견을 바꿀 준비가 되어 있다는 자세를 보여주려면 순수한 질문에서 시작해 상대가 구체적인 말이나 행동으로 신뢰감을 보일 때만 진단적 혹은 대립적 질문으로 넘어가는 것이 좋다.

어떤 질문을 던져야 하는가?

질문의 작동 방식과 다양한 사례, 질문을 통해 새로운 방법을 만들고 관계를 개선하는 사례

(P. 204) 도움을 요청하는 사람이 만성적으로 한수 아래의 위상을 차지하게 되는 경우, 도움을 주는 사람은 상대방이 끊임없이 부탁하면서 자존심을 추가로 잃는 일이 최소화되도록 도움을 주겠다는 제안을 먼저 해야 한다.

훌륭한 팀워크를 만드는 도움의 역학

리더가 취해야 할 태도, 팀워크를 발전시키는 평가, 비대면 상황에서도 도움을 통한 팀워크 구축

(P. 214) 그룹의 구성원으로 자신이 팀에 주는 만큼 얻는 것이 있다고 느껴야 한다. 모든 구성원이 같은 위상을 갖지는 못하겠지만 각자의 기여도에 상응하는 위상은 누릴 수 있어야 한다.

→ 역할 부여. 내가 기여하고 있다는 느낌을 받을 수 있도록.

(P. 214) 팀워크의 핵심은 팀의 모든 구성원이 서로 도움을 주는 관계를 구축하고 유지하는 것이다.

(P. 216) 그룹에서 더 높은 위상을 누리는 사람이 다른 사람의 말에 적극적으로 귀 기울이는 태도 등으로 겸손함을 보이면 팀이 잘 돌아갈 확률이 높아진다.

(P. 219) 우리는 자신이 대체가능한 자원이 아니라 대체 불가능한 구성원이고 팀에 공헌할 것이 많다는 신호를 받을 때 위상이 올라간다.

(P. 224) 처음부터 역할이 불분명하거나 구성원들이 합의된 각자의 역할에서 벗어나면 그 팀은 무너지고 만다.

(P. 233) 요청받지도 않았는데 주는 피드백은 도움이 되지 않는다.

(P. 235) 구성원 모두에게 자신의 임무 수행에 대해 먼저 의문을 제기해보라고 한다면 효과적인 피드백이 오갈 가능성은 더 높아진다.

(P. 241) 한 번도 만난 적 없는 그룹이라면 두 번째 원칙을 적용해야하며, 주고받는 말만으로 서로를 인정하는 관계를 형성해야 한다. (중략) 가장 중요한 것은 돕고자 하는 마음이다.

리더의 돕는 법

도움의 리더십, 상사의 틀을 깨고 리더가 항상 해야 하는 두 가지 역할, 컨설턴트의 역할

(P. 249) (리더의 역할) 한 그룹 혹은 여러 그룹의 구성원들이 조직의 임무를 위해 서로 의존해야 할 때 팀워크가 생길 수 있는 조건을 만다는 것이다.

(P. 252) 리더는 변화시켜야 할 사람들을 리더에게 도움을 구하는 사람들로 만들어야 한다.

(P. 264) 문제 해결을 원하는 리더들은 돕는 역할을 맡아야 하고, 동시에 도움받을 준비가 되어 있어야 한다.

(P. 272) 리더십이란 목표를 정하고 구성원이 그 목표를 성취하는 것을 돕는 일이라 규정할 수 있겠다.

가장 효과적으로 돕는 법

도움은 리더십의 필수 요소, 도움을 주고받는 자세, ‘도움의 7가지 원칙’

(P. 284) 상대방이 도움을 청했거나, 도움을 필요로 하는 것이 명확해 보여도 전문가 혹은 의사 역할로 뛰어들기 전에 그것이 상대가 필요로 하는 도움인지 질문해야 한다.

(P. 285) 상황에 맞고 적절한 도움을 주기 위해서는 과정 컨설턴트 역할부터 시작해야 한다.

(P. 293) 도움을 청한 사람이 가져온 문제가 내가 아는 문제와 아무리 유사하더라도 그것은 그 사람의 문제이지 나의 문제가 아니라는 사실을 계속 상기하자. (중략) “나도 똑같은 문제를 경험했어요. 그러니 이렇게 해야 해요”라고 말하는 것은 옳지 않다. 도움을 주는 사람은 결국 도움을 청한 사람이 자기에게 가장 잘 맞는 최선의 해결책을 선택해야 한다는 사실을 기억해야 한다.

STEP 3. 책에서 적용할 점

자신이 집단에 기여하고 있음을 느끼게 하기

→ 테이커가 되지 않게 만드는 것도 기버다.

내가 훈련소에서 3km 뛰기 후 괜찮은 성적을 받았을 때 이후로 변했던 나의 태도를 떠올려라.

누군가도 자신이 기여하고 있음을 느낀다면 집단을 위해 더욱 열심히 움직일 것이다.

어떻게 할 수 있을까? 점검 및 독려? 칭찬?

도움을 주고받기 전에 관계 형성 그리고 필요한 도움

→ 관계가 형성되어야 그 다음이 있다. 관계 형성하는 동안에는 순수한 질문. 관심 갖기.

차근차근 단계를 밟아가는 것이다.

제일 중요한 것은 그 사람이 도움을 원치 않을 수 있다. 그것부터 파악한다.

STEP 4. 책 속 기억하고 싶은 문구

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STEP 5. 이야기 나누고 싶은 점

평가 과정에서는 팀원들의 행동을 세 가지 측면으로 분석해야 한다. 

일상적 임무를 얼마나 잘 수행했는가, 돌발 상황에 어떻게 반응했는가, 어떤 행동이 도움이 되지 않았는가이다.

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사후검토 자리에서 리더가 피드백을 끌어내기 위해

구성원 모두에게 자신의 임무 수행에 대해 먼저 의문을 제기해보라고 한다면 효과적인 피드백이 오갈 가능성은 더 높아진다.