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📚챈 독서기록
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| ☆ 이 책에서 얻은 것과 느낀점 | ||
| 가장 인상 깊은 구절 한가지 | ||
| p. 240 / 네이비씰에 있을 때 저도 초급 장교들이 전장에서 우왕좌왕하는 모습을 많이 봤습니다. 혼란 속에서 수많은 일을 한꺼번에 처리하려고 하는 거죠. 그런데 절대 뜻대로 되지 않아요. 그래서 저는 ‘우선순위를 정해 실행하라’라고 가르쳤습니다. 문제의 우선순위를 정한 뒤 하나씩 처리하는 거죠. 가장 시급한 문제부터요. 절대로 한꺼번에 하려고 하지 마세요. 그럼 결코 성공할 수 없습니다.” (...) 네이비씰은 아주 위험한 임무를 수행하는 것으로 알려져 있지만 실제로는 위험 요소들을 매우 신중하게 계산하고 관리한다. 좋은 계획이란 리스크를 최대한 낮추고 성공 확률을 최대한 높이는 것이다. 개중에는 통제 불가능한 리스크도 있다. 이 경우 리더는 통제 가능한 리스크에 집중해야 한다. 비상 계획을 상세히 짜 놓으면 리스크를 관리하는 데 도움이 된다. 장애물이 등장했을 때, 또는 일이 잘못되었을 때 무엇을 해야 하는지 팀원들이 미리 알고 있기 때문이다. 하지만 전장에서든 기업에서든, 리더는 어느 정도의 리스크는 감수할 준비를 해야 한다. | ||
| 느낀 점 | ||
| 전쟁과 같은 극한 상황에서 어떻게 승리할 수 있을지에 대한 고민이 가장 크게 와닿았다. 그 과정에서 수많은 일을 한꺼번에 처리하려 하기보다, 우선순위를 정해 하나씩 실행하는 것이 중요하다는 점이 인상 깊었다. 또한 리스크를 최대한 낮추면서 성공 확률을 높이는 전략이 결국 핵심이라는 생각이 들었다. 그동안 나는 어떤 일을 빠르게 끝내고 싶은 조급한 마음이 앞설 때가 많았고, 그로 인해 결과가 좋지 않으면 쉽게 흔들리기도 했다. 하지만 돌아보면 그런 방식이 정답이 아니었다는 것을 깨달았다. 어떤 일이든 한 번에 완성되는 경우는 드물고, 결국은 감당할 수 있는 수준으로 단계를 나누어 차근차근 진행하는 것이 중요하다는 점을 알게 되었다. 투자에 있어서도 마찬가지였다. 리스크를 ‘0’으로 만들려고 했던 적이 있지만, 현실적으로 완전히 제거할 수 있는 리스크는 존재하지 않는다. 중요한 것은 리스크를 없애는 것이 아니라, 그 수준을 낮추기 위한 방법을 스스로 고민하고 통제하는 것이다. 그리고 통제할 수 없는 리스크는 어느 정도 감수해야 한다는 점도 받아들이게 되었다. 이러한 깨달음을 통해, 그동안 내가 얼마나 조급하게 행동해왔는지를 돌아보게 되었다. 이제는 서두르기보다, 한 단계씩 차분하게 쌓아가는 방식으로 나아갈 수 있을 것 같다. | ||
| 적용할 점 | ||
| 1. 수많은 일들을 한꺼번에 처리하려고 하지 말자. 원래 잘 안되는게 맞고, 우선 순위를 정해 실행하자. 그래야 성공할 수 있다. 2. 통제 불가능한 리스크는 안고 가며, 통제 가능 리스크는 최저의 수준으로 낮추는 방법을 고민하자. 3. 조급하게 행동할 필요가 없다. 원래 어떤 것이든 천천히 변화한다. | ||
| 1. 책의 개요 | ||
| 책제목 | 네이비씰 승리의 기술 | |
| 저자 및 출판사 | 조코 윌링크,레이프 바빈 / 메이븐 | |
| 읽은 날짜 | 26.04.29 | |
| 2. 기억하고 싶은 문구 및 생각 | ||
| Chapter1. 자기 혁명: 강한 멘탈이 최고의 무기다 | ||
| p. 18 | 승리하기 위해서는 임무에 대한 신념과 목적을 향한 집요함이 요구된다는 것도 배웠다. 특히 절대 승리할 수 없을 거라고 생각하는 사람들에게 둘러싸인 상황에서는 더욱 그렇다. -> 승리하기 위해서는 멘탈의 단단함과 내가 믿고 있는 대상에 대한 확신, 그리고 끝까지 밀고 나가는 집요함이 필요하다고 생각했다. 전쟁터에 내던져졌다고 가정해 보면, ‘나는 반드시 살아남겠다’는 강한 의지가 있어야 총도 챙기고, 총알도 챙기며, 끝까지 버틸 수 있을 것이다. 결국 삶에서도 마찬가지로, 내가 하고 있는 일을 믿고 스스로를 신뢰하며 흔들리지 않는 마음가짐으로 앞으로 나아가는 것이 중요하다는 생각이 들었다. | |
| p. 32 | 가장 핵심적인 정신은 바로 극한의 오너십이다. 리더는 자기 세상에 속한 모든 것의 오너가 돼야 한다. 남을 탓하거나 남에게 책임을 돌려서는 안 된다. -> ‘자기 세상에 속한 모든 것의 오너가 되어야 한다’는 말이 가장 와닿았다. 회사에서도 그렇고, 살아가는 모든 순간에도 결국 내 삶의 책임은 나에게 있다는 뜻이라고 느꼈다. 내가 더 깨끗하고 나은 세상에서 살아가고 싶다면, 먼저 나부터 그런 사람이 되어야 한다. 남을 탓하거나 책임을 미루기보다 스스로 변하고 책임지는 태도가 결국 내 삶의 주인이 되는 방법이지 않을까 생각했다. | |
| p. 84 | 냉철하게 실패를 인정하고 여러 가지 문제점에 대해 오너십을 가진 게 결국 승리의 열쇠였습니다. 가장 중요한 건 그가 ‘승리할 수 있다고 믿었다’는 점입니다. 조원 모두 안 될 거라고 생각하는 상황에서도 조장은 팀이 나아지고 승리할 수 있다고 믿었다는 게 핵심이죠. -> 결국 앞으로 나아가게 만드는 힘은 ‘될 것이라고 믿는 마음’에서 나온다고 생각했다. 냉철하게 실패를 인정하면서도 그 상황에 대한 오너십을 가지고 끝까지 책임지는 사람이 결국 변화를 만들어낸다. 모두가 안 될 것이라고 말하는 순간에도, 나아질 수 있고 승리할 수 있다고 믿는 사람이 행동하게 되고 그 행동이 결과를 바꾼다. 내 삶에서도 마찬가지로, 더 나아질 수 있고 결국 승리할 수 있다는 믿음이 중요하다고 느꼈다. 누구나 그런 사람이 될 수 있다는 가능성을 스스로 먼저 믿어야 한다고 생각했다. | |
| p. 85 | “그럴지도 모르죠. 하지만 옳은 결정은 이미 내리고 있습니다.”, “승리하지 못한다는 것은 여러분이 옳은 결정을 내리지 못하고 있다는 뜻입니다.” -> ‘옳은 결정을 내리고 있다’고 생각했는데도 원하는 방향으로 나아가지 못했다면, 어쩌면 아직 정말로 옳은 결정을 하지 못한 것일 수 있다. 결과는 결국 선택의 방향을 보여준다. 내가 원하는 목표에 도달하지 못하고 있다면 그 이유가 무엇인지 냉정하게 돌아봐야 한다. 무엇을 놓치고 있는지, 어떤 판단이 잘못되었는지 치열하게 복기하고, 그것을 개선할 방법을 찾아 행동으로 옮기는 것이 중요하다고 생각했다. | |
| p. 103 | 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 ‘그럴 만한 가치가 있나요?’라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 리더에게 신념이 없다면 승리를 향해 가는 과정에서 불가피하게 맞닥뜨리는 리스크를 감당할 수 없다. 신념이 없는 리더는 최일선에서 임무를 실행하는 부하들을 설득할 수 없다. 리더는 자신이 개인의 이해를 뛰어넘는 대의의 일원이라는 사실을 늘 인식하고 행동해야 한다. 그리고 이런 믿음을 현장 책임자들과 팀원들에게 전파해야 한다. 어떤 팀이나 조직이 승리를 거두고 거대한 목표를 달성하는 데 있어 훈련이나 장비보다 훨씬 중요한 것이 바로 임무에 대한 확고한 믿음이다. -> 내가 하는 일에 대한 확고한 믿음이 있어야 그 신념이 조직의 분위기로도 자연스럽게 전이되고, 결국 모두가 한마음으로 같은 방향을 바라볼 수 있다는 생각이 들었다. 좋은 조직은 결국 리더의 믿음에서 시작된다는 것을 느꼈다. 돌아보면 나 역시 그동안 이 믿음이 부족했던 것 같다. 내가 스스로 확신하지 못하면 주변 사람들도 쉽게 따라오지 않을 것이다. 반대로 생각해 보면, 상대가 자신이 하는 일에 대한 확신과 믿음이 없다면 누가 그 사람을 믿고 함께하겠는가. 결국 사람을 움직이는 것은 논리만이 아니라 리더의 확신이다. 우리가 회사를 다니는 것도 결국 월급이 지급된다는 믿음이 있기 때문처럼, 모든 행동의 시작에는 믿음이 있다는 생각이 들었다. | |
| Chapter2. 전쟁의 기술: 압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략 | ||
| p. 135 | 네, 확신합니다. ‘그’가 잘못했고 ‘그’가 고쳐야 하고 ‘그’에게 문제가 있다는 식으로 나가면 자존심 싸움밖에 안 됩니다. 하지만 당신이 자존심을 억누르고 ‘내’가 잘못했다고 하면 그 역시 자존심 때문에 흐려진 판단력을 되찾고 문제를 직시하게 됩니다. 그렇게 되면 회사 표준 운영 절차, 즉 언제 상사와 소통해야 하고, 그의 재량권이 어디까지인지를 확실하게 이해시킬 수 있습니다.” -> 상대의 판단이 흐려졌다고 해서 그 사람을 탓하고 잘못만 지적하는 것은 결국 자존심 싸움으로 끝날 가능성이 크다고 느꼈다. 오히려 먼저 ‘내가 잘못했다’고 인정하고 한발 물러서는 태도가 상대가 스스로 상황을 돌아보게 만들 수 있다. 그렇게 해야 상대도 감정이 아닌 이성으로 문제를 바라보고, 자신의 판단을 다시 바로잡을 수 있다. 결국 상대의 흐려진 판단력을 되찾게 돕는 것 또한 내 책임이라는 생각이 들었다. 단순히 옳고 그름을 따지는 것이 아니라, 관계를 지키면서 문제를 해결할 수 있는 지혜를 갖는 사람이 되어야겠다고 느꼈다. | |
| p. 171 | 모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며, 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다. -> 내가 한 조직의 리더가 된다면, 조직이 목표하는 바를 누구나 이해할 수 있도록 명확하게 설명할 줄 알아야 한다고 생각했다. 단순히 전달하는 것에서 끝나는 것이 아니라, 한 사람 한 사람이 정말로 이해했는지 확인하는 과정까지가 리더의 역할이다. 질문할 수 있는 분위기를 만들고, 모두가 같은 방향을 바라볼 때까지 충분한 시간을 들이는 것이 중요하다. 결국 이런 과정에 시간을 투자하는 것이 조직을 더 효율적으로 운영하고 더 큰 성과를 만드는 핵심이라고 느꼈다. | |
| p. 240 | 네이비씰에 있을 때 저도 초급 장교들이 전장에서 우왕좌왕하는 모습을 많이 봤습니다. 혼란 속에서 수많은 일을 한꺼번에 처리하려고 하는 거죠. 그런데 절대 뜻대로 되지 않아요. 그래서 저는 ‘우선순위를 정해 실행하라’라고 가르쳤습니다. 문제의 우선순위를 정한 뒤 하나씩 처리하는 거죠. 가장 시급한 문제부터요. 절대로 한꺼번에 하려고 하지 마세요. 그럼 결코 성공할 수 없습니다.” (...) 일단 계획이 확정되면 모든 팀원과 작전 참여자에게 브리핑하는 시간을 갖는다. 이때 리더는 정보의 중요도를 단순하고 분명하게 팀원들에게 전달해야 한다. 그래야 팀원들이 정보의 홍수에 익사하지 않는다. 계획 수립과 브리핑 과정은 말단 팀원까지 참여한 토론과 질문, 확인의 장이 되어야 한다. 일선 팀원이 계획을 잘 이해하지 못했는데도 어물쩍 넘어가면 계획을 효율적으로 실행할 능력이 급격하게 떨어진다. 따라서 리더는 팀원들에게 질문을 하고 피드백을 받아 전원이 계획을 이해했는지 확인해야 한다. -> 계획을 세우는 것만큼 중요한 것은 모든 팀원이 그 계획을 정확하게 이해했는지 확인하는 것이라고 느꼈다. 아무리 좋은 계획이라도 말단 팀원까지 제대로 이해하지 못하면 실행 과정에서 흔들릴 수밖에 없다. 그래서 리더는 단순히 설명하는 데서 끝나는 것이 아니라, 중요한 정보를 명확하고 간단하게 전달하고 질문과 피드백을 통해 전원이 같은 방향을 보고 있는지 반드시 점검해야 한다. 결국 계획의 완성은 문서가 아니라, 구성원 모두의 이해에서 나온다고 생각했다. | |
| p. 241 | 네이비씰은 아주 위험한 임무를 수행하는 것으로 알려져 있지만 실제로는 위험 요소들을 매우 신중하게 계산하고 관리한다. 좋은 계획이란 리스크를 최대한 낮추고 성공 확률을 최대한 높이는 것이다. 개중에는 통제 불가능한 리스크도 있다. 이 경우 리더는 통제 가능한 리스크에 집중해야 한다. 비상 계획을 상세히 짜 놓으면 리스크를 관리하는 데 도움이 된다. 장애물이 등장했을 때, 또는 일이 잘못되었을 때 무엇을 해야 하는지 팀원들이 미리 알고 있기 때문이다. 하지만 전장에서든 기업에서든, 리더는 어느 정도의 리스크는 감수할 준비를 해야 한다. 미국 독립 혁명기 해군 영웅이자 미 해군의 아버지인 존 폴 존스는 이렇게 말한 적이 있다. “리스크를 지지 않는 사람은 승리할 수 없다.” 최고의 팀이 되기 위해선 팀의 전략과 효율을 지속적으로 분석해야 한다. 그래야 새로 얻은 교훈과 개선된 방법론을 다음 임무에 적용할 수 있다. 간혹 그럴 시간이 없다고 투덜대는 관리자들이 있는데 이는 선택이 아니라 필수다. 어떻게든 시간을 내야 한다. -> 리스크는 단순히 피해야 하는 대상이 아니라, 어떻게 대비하고 관리할 것인가를 고민해야 하는 대상이라고 느꼈다. 좋은 계획은 위험을 무작정 없애는 것이 아니라, 통제 가능한 부분을 최대한 촘촘하게 준비해 성공 확률을 높이는 데 있다. 예상되는 문제를 미리 나누어 보고, 일이 잘못되었을 때 어떻게 대응할지까지 생각하는 것이 결국 승리로 이어진다. 어느 정도의 리스크를 감수하지 않으면 성장도, 승리도 없다는 점에서 중요한 것은 ‘리스크를 피하는 것’이 아니라 ‘리스크를 이겨낼 준비를 하는 것’이라는 생각이 들었다. 이것이 결국 성공의 법칙이 아닐까 느꼈다. | |
| p. 250 | 모두 이해할 수 있도록 작전의 각 단계를 최대한 쉽게 설명했다. 계획의 핵심적인 부분에서는 대원들에게 질문을 던져 정보를 숙지했는지 확인했다. 각 대원에게 방금 들은 내용을 다시 설명해 보라고도 했다. 그들이 확실히 이해했는지, 필요할 경우 스스로 작전을 수행할 수 있는지 확인하기 위해서였다. 잘 모르는 게 있을 땐 대원들이 손을 들고 질문을 했다. 이런 모든 과정을 거친 후 그들이 계획을 잘 이해하고 있으며 각자의 역할에 대해 오너십을 갖고 있다는 확신이 생겼다. -> 중요한 것은 일방적으로 계획을 전달하는 것이 아니라, 상대가 정말로 이해했는지 끝까지 확인하는 과정이라고 느꼈다. 단순히 설명만 하고 넘어가면 듣는 사람은 이해한 척할 수 있지만, 실제 상황에서는 제대로 움직이지 못할 수 있다. 그래서 질문을 던지고, 직접 다시 설명해 보게 하며, 모르는 부분을 자유롭게 묻도록 만드는 과정이 필요하다. 결국 리더의 역할은 전달이 아니라 이해를 완성시키는 것이라고 생각했다. 그렇게 해야 각자 자신의 역할에 대한 책임감과 오너십도 자연스럽게 생긴다고 느꼈다. | |
| p. 300 | 리더는 반드시 결단력을 지녀야 합니다. 어려운 결정도 기꺼이 할 줄 알아야 해요. 물론 결과는 불확실하죠. 하지만 결정을 내리는데 필요한 정보를 당신은 이미 다 갖고 있어요 -> 더 많은 정보와 경험이 중요하다고 느꼈다. 정보가 많을수록 상황을 더 정확하게 볼 수 있고, 그만큼 더 책임 있는 결정을 내릴 수 있기 때문이다. 결국 좋은 결단은 운이 아니라 준비된 정보에서 나온다고 생각했다. 나에게 있는 정보와 자원을 활용하여 결정내리는 것은 나의 몫인 것이다. | |
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