(1) 본 것 & 깨달은 점
1장. 투자 회수 : 통념을 거스르는 성공
- 호닉은 기버로 행동함으로써 이익을 창출했고 그것이 넘쳐 다른 사람들에게로 흘러갈 기회를 극대화했다. (중략) 기버의 성공은 폭포처럼 쏟아지며 멀리 퍼진다는 점에서 다른 두 유형(테이커,매처)과 뚜렷한 차이를 보인다.
- 기버가 신뢰와 신용을 쌓는 데는 시간이 걸리지만 언젠가는 명성을 얻고 성공을 돕는 관계를 형성한다. (중략) 베풂은 100미터 달리기에는 쓸모가 없지만 마라톤 경주에서는 진가를 발휘한다. (중략) 사람들이 서로 긴밀하게 연결돼 인간관계와 평판이 쉽게 눈에 띄는 오늘날에는 기버가 더 빨리 궤도에 오를 수 있다고 믿는다.
- 앞으로 더 나아갈수록 점점 더 팀워크와 서비스가 성공을 좌우한다.
2장. 공작과 판다 : 충분히 베풀면서도 생산성을 유지하는 사람들의 비결
- 단지 무언가를 얻을 목적으로 인맥을 쌓으면 성공하기 어렵다. 인맥이 주는 혜택은 의미 있는 활동과 관계를 투자한 결과로 따라오는 것이지, 그것 자체를 ‘추구’한다고 얻을 수 있는게 아니다.
- 호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다.
- 핵심은 (가급적 더 많은 사람을 도우려하는) 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. “일단 누군가를 만나면 ‘내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지’ 자문해보라.”
- p102 테이커는 인맥을 쌓으며 정해진 크기의 파이에서 가급적 더 많은 몫을 가져가려 한다. 반면 리프킨 같은 기버는 파이를 키워 모두가 커다란 조각을 가져갈 수 있게 한다. (중략) 리프킨은 자신이 누군가를 도와주면 그들도 다른 사람을 돕기를 바랍니다. (중략) 누군가가 베풀기 시작하면 그것이 하나의 규범이 되고, 사람들은 다른 사람과 소통하며 그 규범을 실천한다.
- p104 팀에 한결 같은 기버가 한 명 있으면 다른 사람도 더 많이 나눈다. 기버가 한 명만 존재해도 나눔을 규범으로 확립하기에 충분하다. (중략) 기버는 기대치를 높이고 조직 전체를 위한 파이를 더 크게 키운다.
3장. 공유하는 성공 : 승리를 독차지하지 않는 행위의 놀라운 가치
- (심슨 가족 작가 메이어) “나는 모든 사람이 자신이 무언가 기여할 수 있다고 느끼도록 만들고 싶었습니다. 특히 여러 번, 자주 여러 번 실패해도 개의치 않을만큼 부드러운 분위기를 만들려고 노력했지요.”
- 동료를 효과적으로 도와주려면 먼저 자신의 사고의 틀에서 한 걸음 벗어나야 한다. 메이어가 그랬던 것처럼 ‘이 상황에서 저 사람은 어떻게 느낄까?’라고 자문해볼 필요가 있다. (중략) 내 관점에 얽매이지 않고 다른 사람의 관점을 상상하는 능력은 기버가 협업에서 발휘하는 고유의 기술이다.
4장. 만들어진 재능 : 누가, 어떻게 잠재력을 이끌어내는가
- “어떤 사람의 현재 모습을 있는 그대로 받아들이는 것은 그를 망치는 길이다. 그 사람의 가능성이 이미 발현되었다고 믿고 그를 대하면 정말로 그렇게 된다. - 요한 볼프강 폰 괴테”
- 교사의 신뢰는 자기 충족적 예언을 만들어낸다. 교사가 어떤 학생에게 잠재력이 있다고 믿을 경우, 교사는 그 학생이 높은 학업 성취를 이루리라고 크게 기대한다. 따라서 교사는그 학생에게 더 큰 관심을 기울이고 격려해 자신감을 갖게 하며 학습과 발전을 이끈다. 나아가 더 따뜻하게 대화하고 더 어려운 과제를 주며, 더 자주 지명하는 것은 물론 피드백을 꼼꼼히 해준다.
- 기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. 이것이 바로 스켄더가 뛰어난 제자를 그토록 많이 길러낸 이유다. 그가 정말로 재능이 있는 사람을 척척 알아본 것이 아니다. 다만 모두를 재능 있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들의 최고의 능력을 이끌어내도록 노력했을 뿐이다.
- p194 테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 마음에 들지 않으면 무시하는 경향이 있지만, 기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다"고 말한다. 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 잃을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.
- 근성과 기버 사이에는 밀접한 관계가 있다. (중략) 연습은 그다지 즐거운 일이 아니지만 기버는 팀에 대한 책임감 때문에 노력을 게을리 하지 않는다. (중략) 근성 있는 기버가 자신의 이익보다 팀을 우선시하며, 자기가 맡은 역할에 충실히 임하려 노력한다.
5장. 겸손한 승리 : 설득하지 않고도 설득에 서공한 사람들의 비밀 무기
- "말은 부드럽게 하라. 그러나 큰 몽둥이 하나는 갖고 다녀라. - 테어도어 루스벨트"
- 힘을 뺀 의사소통 : 기버는 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기보다 질문하고, 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다. 또한 자기 생각을 남에게 심어주려 하기보다 조언을 구한다.
- 약점을 드러내는 태도는 듣는 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다. (중략) 같은 실수를 전문가가 하면 자시보다 우월하게 여겨 거리감을 느끼는 대신 사람들은 그를 인간적으로 보고 친근하게 생각한다. (중략) 좋은 변호사는 전문적인 능력을 갖추려고 애쓰는 동시에 평범한 사람이 되려고 노력해야 합니다.
- 사람들에게 효과적으로 영향을 끼치려면 덕망으로 사람들이 태도와 행동을 바꾸도록 해야 한다. (중략) 적게 이야기 하고 많이 들을수록 주변 사람을 더 많이 알 수 있다. (중략) 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다.
- 뛰어난 협상가는 더 많은 시간을 들여 상대의 관점을 이해하려 한다.
- 직접적으로 설득하면 듣는 사람은 자신이 남에게 설득당하고 있다는 사실을 끊임없이 상기한다. 반면 자신을 스스로 설득하게 하면 사람들은 변화의 동기가 자신에게서 나왔다고 확신한다. 계획과 의도를 물어보면 상대가 그것을 실제로 실현할 가능성이 커진다.
6장. 이기적인 이타주의자 : 지쳐 떨어지는 사람과 계속해서 열정을 불태우는 사람의 차이
- 기버가 왜 인정받지 못한다고 느끼는 걸까? (중략) 문제는 기버에게 가장 힘을 주는 ‘보상’이 눈에 보이지 않는다는 데 있었다. 기버는 자기가 하는 일이 타인에게 얼마나 이로운가에 깊은 관심을 둔다. (중략) 베푸는 양이 아니라 얼마나 피드백을 받느냐가 중요하다는 점이다. (중략) 많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다.
- 자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계 없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 사람들은 자신이 하는 일이 어떤 변화를 일으키는지 알면 더 많이 기여할 힘을 얻는다. 다시 말해 기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.
- 베푸는 행동은 의무감이나 책임감 때문에 하기보다 스스로 선택하고 그것을 즐길 때 행위자에게 환기를 준다. (중략) 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다.
- 브랜슨의 사례는 성공한 기버가 왜 에너지 소진에 강한지 설명해준다. 그들은 베풂으로써 테이커와 매처가 쉽게 다가서지 못하는 행복과 삶의 의미를 비축한다.
7장. 호구 탈피 : 관대하게 행동하면서도 만만한 사람이 되지 않는 법
- 타인의 이익을 대변하는 태도와 인간관계를 근거로 한 설명 덕분에 내가 협상에 더 적극적으로 임한 것도 사실이지만, 파이를 키워 윈윈 협상에 성공하게 해준 것은 상대의 관점에서 생각하는 태도였다.
- 가장 효율적인 협상가는 스스로를 돕는 기버다. 성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게할 기회를 찾는다.
“내가 정말로 이 일을 도와줄 수 있는 유일한 사람일까?” 나는 내가 그 일에 적합한 유일한 사람이라는 생각을 버리려고 애썼어요. 그리고 사람들끼리 서로 돕도록 연결해주기 시작했죠.
→ 상대를 봐가면서 테이커한테는 매처로 행동하라는 것은 다시 봐도 잘 안 맞는것 같긴 하다. 상대가 때에 따라 호혜의 방식을 바꿀수도 있고, 사람이 변했거나 나중에 변할수도 있는데… 나는 항상 기버로 행동하되 받아들일지 말지, 언제 받아들일지는 상대의 몫.
8장. 호혜의 고리 : 무엇이 인간을 베풀도록 만드는가
- 삶의 여러 영역에서 일관성 있게 한 가지 호혜 원칙만 고수하는 사람은 많지 않다. 한 집단이 베풂을 규범으로 삼으면 다른 곳에서는 테이커나 매처 쪽으로 기우는 구성원도 그 집단에서만큼은 규범에 따라 이타적으로 행동한다.
- 먼저 실천하게 해야 계속해서 그것을 따를 확률이 높다. 테이커를 기버로 변모시키려면 우선 베풀도록 설득하는 것이 필수적이다. 조건이 맞으면 시간이 흐를수록 그들 스스로 점점 기버가 되어가고 있음을 깨닫는다.
- 남에게 무언가를 베푸는 결정을 스스로 반복해서 내리면 베풂을 자기 정체성의 일부로 내면화하기 시작한다. (중략) 일단 배풀겠다고 스스로 결정하면 그 행동을 바꾸기 어렵다. 이때는 정말 기버가 되어 일관성을 유지하며 위선을 피하는게 가장 쉬운 방법이다.
- p401 베푸는 행동을 일반화한 시스템인 호혜의 고리는 스스로 선택하게 하면서도 베풂을 독려한다는 점에서 대단히 지혜롭다고 할 수 있다. 베풂은 매우 강력한 규범이지만 무엇을 주고 누구를 도울지 결정하는 것은 전적으로 참가자 자신의 몫이다.
9장. 차원이 다른 성공 : 양보하고, 배려하고, 주는 사람이 최고에 오른다
(2) 적용할 점
- 기버로 팀을 이루고 팀 전체의 파이를 키우려고 한다.
- 이 사람을 어떻게 도울 수 있을까?
- 상대의 관점에서 생각하고, 상대를 이해하려는 자세를 가지고 경청하고 질문한다.
- 상대방의 잠재력을 믿는다. 테이커도 우선은 베풀도록 설득한다.
(3) 논의하고 싶은 점
p194 테이커는 성과에 대한 피드백과 사회적 정보가 마음에 들지 않으면 무시하는 경향이 있지만, 기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다"고 말한다. 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 잃을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.
Q. 기버는 부정적인 피드백을 수용하는 자세를 가지고 있다고 합니다. 에이스4반은 이번 학기 반드시 '변화'하기로 마음 먹었는데요, 이번 학기 가장 변화하고 싶은 부분은 무엇이고 왜 그렇게 생각하는지 그리고 피드백을 잘 수용하는 편인지, 아니라면 어떻게 극복할 것인지 이야기 나눠봅시다.
