[독서후기 긍휼과열정] 순서파괴/콜린브라이어

▶ 내용정리

머리말

• 우리는 주주의 장기적 관심과 고객의 관심을 완벽하게 일치시킨다는 확고한 신념을 갖고 있습니다
• 고객 우선주의를 추구하는 쪽이 이익보다 훨씬 더 장기적 성장을 이끌어 낸다고 믿는다
• 아마존의 4가지 문화
  1. 경쟁자가 아닌 고객에게 집착할 것
  2. 장기적 관점에서 적극적으로 사고하며 다른 기업들보다 길게 투자할 것
  3. 실패할 위험이 있더라도 발명에 열정을 불태울 것
  4. 탁월한 운영에 대해 전문가적 자부심을 느낄 것
• ‘아마존인 되기’라는 하나의 사고방식과 관리 방식, 일하는 방식

1부 | 원칙 | ‘아마존인’이 된다는 것

1장 [경영 전략] 리더십 원칙과 메커니즘 : 제프 베이조스가 없어도 망하지 않는 아마존의 시스템 혁명

• 아마존인들이 모든 원칙을 알고 기억할 수 있는 이유는, 의사결정과 행동 과정에서 이 원칙들이 기본 프레임워크가 되기 때문이다. 우리는 매일 원칙을 접했고, 이를 기준으로 자신을 평가했으며, 서로가 같은 무게의 책임감을 느끼도록 일해왔다.
• 아마존 리더십 원칙
  1. 고객에 대한 집착
  2. 주인의식. 리더는 주인이다.
  3. 발명과 단순화
  4. 올바름
  5. 학습과 호기심
  6. 최고의 인재를 채용하고 개발하기
  7. 최고의 기준 고수하기
  8. 크게 사고하기
  9. 행동 우선시하기
  10. 절약하기
  11. 신뢰얻기
  12. 깊이 파고들기
  13. 기개 지키기 : 타협하지 않고 헌신하기
  14. 결과 창출하기
• 좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다.
• 리더십 원칙의 메커니즘
  1. 연간 계획 : OP1과 OP2 (Operating Plan)
     • OP1 : 과거 성과 평가, 내년도 핵심계획, 상세한 손익계산서, 필요 자원에 대한 요구사항
     • OP2 : 각 그룹의 계획을 회사의 목표에 맞춰 조정
  2. S-팀 목표
     • 팀마다 해당 연도에 우선순위를 두고 수행해야 하는 특정 활동, 인풋위주의 지료
     • S-팀 목표는
       1. 구체적이면서(Specific)
       2. 측정 가능하고(Measurable)
       3. 달성할 수 있으며(Attainable)
       4. 의미가 있고(Relevant)
       5. 시기가 분명해야 한다(Timely)
  3. 아마존의 보상 체계는 장기적 사고를 강화한다
     • 잘못된 보상 관행은 두 가지 방향으로 ‘부정교합’을 일으킬 수 있다.
       첫째, 장기적 가치 창조를 희생하면서 단기적 목표에 보상하는 것,
       둘째, 회사 전체에 이득이 되는지와는 관계없이 단위 부서의 목표 달성에 따라 보상하는 것이다. 두 가지 모두 회사의 궁극적인 목표와 크게 상반되는 행동을 조장할 수 있다.
     • 아마존의 성과 기반 보상 = 주주의 최고 관심사와 연계 = 고객의 최고 관심사에 완벽하게 부합해야 한다

2장 [채용] 바 레이저 프로세스: 적어도 한 가지 면에서는 기존 직원들보다 월등히 앞선 인재를 뽑을 것!

• 조직문화는 두 갈래로 나뉜다. 하나는 조직이 만들어짐과 동시에 단호하게 설정되고 꾸준히 육성되며 보호받는 경우이고, 다른 하나는 팀원들의 믿음과 경험, 행동의 총합으로 불쑥 나타나는 경우다(후자가 일반적이다)
• 직원수가 급증하면서 회사에 대한 통제력이 약해졌다고 느낀다. 그들이 만들고자 계획했던 조직과는 다른 조직이 되었다고 말이다. 그들은 그렇게 과거를 돌이켜본다. 그 과정에서 문제의 근본 원인은 채용 프로세스의 미흡함과 부재였다는 걸 깨닫는다.
• 바 레이저 : 성공적인 채용 결정을 지속해서 내리기 위해 공식적이고 반복적이며 전파 가능한 프로세스를 창조한다는 목적으로 만들어짐
• 아마존의 바 레이저들은 모든 인터뷰 루프에 참여한다. 이름처럼 ‘기준을 높여야 한다’는 신호가 되어, 신규 입사자가 적어도 한 가지 중요한 측면에서는 다른 구성원들보다 나아야 한다는 메시지를 채용 프로세스에 임하는 모든 사람에게 전달한다
• 바 레이저 채용 프로세스
  1. 직무 기술서 작성
  2. 이력서 점검
  3. 전화 인터뷰
  4. 대면 인터뷰
     1. 행동사건 인터뷰 : 지원자의 과거 행동과 일하는 방식이 아마존 리더십 원칙에 얼마나 잘 부합하는가?
     2. 바 레이저 : 모든 인터뷰 루프에 관여한다. 인터뷰 프로세스가 제대로 이루어지고 있는지, 잘못된 채용 결정을 내리고 있지는 않은지를 꼼꼼히 살피는 역할이다. 또한 그들은 다른 인터뷰어에게 모범을 보이기 위해 투입된다.
  5. 피드백 작성
  6. 인터뷰 결과 보고와 채용 회의
     • 유능한 바 레이저는 소크라테스식 질문법을 사용하여 비판적 사고 프로세스에 시동을 건 다음, ‘모든 참석자(적어도 참석자의 대다수)가 같은 결론에 도달한다’는 목표로 대화를 이끌어간다.
  7. 추천조사 : 요즈음에는 강조되지X
  8. 채용 결정 통보

3장 [조직화] 싱글 스레드 리더십 : 협업하지 말고 분리할 것!

• 싱글 스레드 리더십이란 ‘한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다’
• 폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다. 업무의 중복은 ‘의존성’을 낳는다. 팀안에서 필요로 하는 것을 자기네 힘만으로 확보할 수 없게 되었다는 뜻
• 기술 의존성은 ‘변종’이 셀 수 없이 많다. 각각의 변종은 팀원들의 발목을 서로 묶어서 빨리 달려야 하는 경주를 뒤뚱거리며 뛰는 ‘포대 뛰기Sack Race’(포대 속에 두 발을 넣고 폴짝거리며 뛰는 경기–옮긴이)로 바꿔버린다. 그리고 의견 조율을 가장 잘한 팀만을 결승선에 통과시킨다
• 아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다
• 팀 간의 ‘효과적인 의사소통’을 ‘결함’으로 간주
• 모든 시스템과 서비스에 일련의 응용 프로그램 인터페이스Application Program Interface, API(루틴, 프로토콜, 소프트웨어 애플리케이션의 구축과 소프트웨어 요소 간에 상호작용하는 방법을 정의하기 위한 도구의 집합)를 구축하고, 이를 명확하게 문서화
  이메일과 회의처럼 ‘사람’을 통하기보다는, 잘 정의된 API처럼 ‘기계’를 통한 ‘약한 결합’에 집중.
• NPI : 여러 선택지를 모아 서열을 정하고 그중에서도 ‘승자’를 선별하는 NPI는 당시 아마존이 가진 최상의 해결책이었다.
• 투 피자 팀 : 팀의 규모가 라지사이즈 피자 두판을 충분히 먹을 사람의 수보다 커서는 안된다.
  • 투 피자 팀은 제품 개발 영역에서만 효과적. 그 이유는 이 영역들이 제품개발조직처럼 복잡한 의존성에 시달리 않았음
  • 투 피자 팀을 이끌 훌륭한 리더가 부족
  • 때로는 투 피자 팀보다 더 큰 팀이 필요
• 싱글스레드 : 한번에 한가지 일만 처리한다
• 투 피자 팀 리더→ 싱글 스레드 리더 (STL)
• 팀에 자율성이 충분한지 판단 : 다른 팀과 함께 움직이며 조율하지 않아도, 또한 다른 팀에 승인을 받지 않아도 우리 팀이 단독으로 변화를 추진하며 전개할 수 있느냐
  → 한 가지 해결책은 자율적으로 반복할 수 있는 작은 기능 하나를 찾아내는 것이다(그리고 이 기능을 수행할 수 있도록 싱글 스레드 팀을 신설하는 것

4장 [커뮤니케이션] 내러티브와 6-페이저 : 이미지가 아닌 글에 의존할 것!

• 파워포인트의 단점
  • 터프티 “파워포인트의 인지적 스타일”
    분석이 인과관계적이고, 변수가 많으며, 상호 비교적이고, 근거를 파고들면서, 상세할수록 글머리기호로 된 목록은 더욱더 해롭다.
  • 중요한 발표 자리일수록 파워포인트 슬라이드를 문장과 숫자, 데이터 그래프와 이미지를 함께 보여주는 종이 핸드아웃으로 대체하는 방법이 유용하다. 상세한 내용이 적힌 핸드아웃은 그걸 읽는 사람에게 증거의 전후 맥락을 살피고 비교하게 하며 재구성할 수 있게 이끈다. 반면 데이터가 빈약하고 금방 잊히는 화면은 청중을 무지하고 수동적으로 만들며 발표자의 신뢰성을 깎아내리는 경향이 있다.”
  • 4페이지의 메모를 쓰는 것이 20페이지짜리 파워포인트를 구성하는 것보다 어려운 이유는 좋은 메모의 내러티브 구조가 우리에게 ‘무엇이 더 중요한지’, ‘서로 어떻게 연관되어 있는지’를 더 잘 생각하고 이해하도록 유도하기 때문입니다.
    파워포인트 스타일의 프레젠테이션은 아이디어를 위장시키고, 상대적 중요성을 인지하지 못하게 할 뿐만 아니라, 아이디어 간에 상호연결성을 무시하도록 하는 경향이 있습니다
  • 청중을 헷갈리게 하거나 방향을 잃게 하지 않으려면 파워포인트 덱에 들어가는 정보를 최대한 줄여야 한다.’ 이 관점에서 보면 PP 포맷은 발표자가 아이디어를 압축하도록 몰아가기 때문에 중요한 정보가 줄곧 생략된다.
• 6-페이저 : 문서 최대 분량은 6페이지, 포맷에 극단적인 트릭을 쓰지 말 것
• 6-페이저 2가지 구조
  1. 내러티브를 권고하는 우리의 제안이 어디에 기반을 두고 있는지 밝히는 핵심 규범(‘발표자’가 아니라 ‘아이디어’가 중요하다)을 제공한 것
  2. FAQ 포함
  • 예) 도입 - 규범 - 달성한 것 - 미달한 것 - 차기를 위한 제안 - 인력 규모 - 손익 계산서 -FAQ - 부록
• 새로운 회의 방식
  • 회의 시작과 동시에 내러티브를 20분동안 읽기 : 구두로 설명하는 것은 시간 낭비
  • 피드백 (참석자) (입증되기 전까지는 내러티브의 모든 문장이 옳지 않다고 간주)
  • 참석자들은 발표자에게 본격적인 질문

5장 [워킹 백워드] 고객 경험해서 시작하라 : 기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성할 것!

• 워킹 백워드 (Wrking Backwards) : 아이디어를 심사하고 신제품을 만드는 체계적인 방법
  ↔ 워킹 포워드 : 리더가 회사에 좋은 제품(서비스)을 제시하고 그것을 출발점으로 삼아 고객의 니즈를 만족시키는 과정
• 고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻
• PR/FAQ (언론 보도자료 / 자주 묻는 질문)
• 워킹 백워드 프로세스의 주된 목적은 구성원의 시각을 ‘내부적 관점’에서 ‘고객 관점’으로 전환하는 것
• 보도 자료의 구성요소
  1. 제목
  2. 부제목
  3. 요약문단
  4. 문제를 나타내는 문단
  5. 해결책을 제시하는 문단
  6. 제품의 장점을 표현하는 문단(인용문)
• FAQ의 구성요소
  • 보도자료와 달리 양식이 자유로움. 꼭 들어가야 하는 의무사항X
  • 전형적인 질문들
    • 고객 니즈와 총 도달 가능 시장
    • 단위당 경제성과 손익
    • 의존성
    • 실현 가능성
• 우리는 어려운 문제를 받아들일 때 두려워하지 말아야 합니다. 그 문제를 해결한 시점부터는 상당히 큰 가치를 ‘열어젖히는’ 셈이니까요.”

6장 [성과지표] 아웃풋이 아닌 인풋을 관리하라 : 스스로 통제할 수 있는 일에 매달릴 것!

• 주가와 같은 아웃풋 지표에 결과적으로 영향을 미치는 ‘통제 가능한 인풋 지표’와 ‘직접 통제할 수 있는 활동에 초점을 맞추는 일’이다.
• WBR(주간 비즈니스 검토, Weekly Business Review)
• DMAIC(6시그마) : 정의Define - 측정Measure - 분석Analyze - 개선Improve - 통제Control’의 앞글자를 딴 프로세스 개선 방법
• 정의
  • 아마존은 후행지표(아웃풋 지표)보다 선행지표(통제 가능한 인풋 지표)에 최선의 노력을 기울인다
    • 주문, 매출, 이익과 같은 아웃풋 지표는 매우 중요하긴 해도 지속 가능한 방식으로는 직접 조종할 수 없다. 인풋 지표가 원하는 결과를 만들어낸 항목을 ‘측정할 수 있는’ 데 반해서 말이다.

  • 아마존 플라이휠

    • 선순환 다이어그램
    • 아마존의 통제 가능한 인풋 지표가 어떻게 하나의 핵심 아웃풋 지표를 끌어올리는지를 보여주는 모델
    • 폐쇄형 순환 시스템에서는 어느 하나의 요소나 모든 요소에 에너지를 주입할수록 플라이휠이 더 빨리 회전한다.

     

• 측정
  • 지표를 선택하는 일과 마찬가지로 올바른 수집 도구를 얻는 일에 혼신의 노력을 기울여야 한다는 사실을 깨달았다
  • 지표에서 편향을 제거하는 일도 똑같이 중요
  • 데이터 수집 도구를 개발할 때는 반드시 그 도구가 측정하고자 하는 바를 명확히 측정하는지 확인해야 한다
• 분석
  • 데이터의 잡음 속에서 신호를 분리해내는 일이다. 그런 다음 근본 원인을 규명하고 대처한다. ‘왜 어떤 근무조는 주문처리센터에서 한 시간에 100개의 아이템을 선별하는데, 어떤 근무조는 같은 시간 동안 30개밖에 처리하지 못할까?
  • 오류수정(Correction of Error, COE) : 5 Whys에 기반
    • 중대한 문제나 오류를 가진 팀들이 그에 대한 설명문을 맨 먼저 작성하고, 진짜 근본 원인을 찾을 때까지 최소한 다섯 번은 ‘왜?’라는 질문에 묻고 답하며 ‘깊이 파고들어야’ 한다.
    • 결국 오류가 발생하는 근본 원인을 규명하고 제거하는 일에 몰두하다 보면 머지않아 예상 가능하고 통제 가능한 최적의 프로세스를 갖추게 됨
• 개선
• 통제
  • 프로세스가 정상적으로 운영되는지, 시간이 흐르면서 성과가 저하되지는 않았는지 살펴보는 단계
• 안돈코드 : 조립 중인 자동차가 라인을 따라 움직이면 저마다의 직원이 각자 부품을 부착하거나 과업을 수행하는데, 어떤 직원이라도 품질 문제를 발견하면 그 즉시 코드를 당겨 조립 라인 전체를 정지시킬 권한
• WBR의 함정
  1. 끔찍한 회의

  2. 잡음이 신호를 모호하게 만듬

      

2부 | 실전 | ‘발명 머신’이 된다는 것

• 1부의 아마존 되는 과정 : 장기적 사고와 고객에 대한 집착에 가까운 마인드로 발명에 임한다
  리더십 원칙이 보장해주는 그 길을 따라 실행에 이르는 운영법을 적절히 운용한다는 의미
• 장기적 사고는 우리의 능력을 끌어올리고, 이전에는 상상할 수 없었던 새로운 것을 실행하도록 이끕니다
• “장기적 관점은 고객에 대한 집착과 원활히 상호작용합니다. 만약 우리가 고객의 니즈를 규명할 수 있고 그 니즈가 중요하고 지속적이라는 확신을 훨씬 키울 수 있다면, 우리는 이 접근 방식을 벗 삼아 오랫동안 해결책을 제시하며 끈기 있게 일할 수 있습니다.”
• 아마존의 핵심 단어 : 끈기 있게, 절약

· 7장 킨들 : 종이책을 넘어 미지의 디지털 영역으로

• 패스트 팔로워 vs 발명기업
• 패스트팔로워는 로드맵이 명확하다. 경쟁자가 만든 것을 뜯어보며 그대로 복제하면 된다. 반면 발명에는 로드맵이 없다.
• 우리는 셀 수 없이 많은 PR/FAQ 초안을 만들었고, 마침내 명확한 최종 결론에 이르렀다. 짐작한 대로 ‘우리는 e리더 디바이스와 강하게 통합한 e북 스토어를 만들어야 한다’고 말이다.

· 8장 아마존프라임 : 고객들은 언제나 신속한 무료 배송을 갈망한다

• 아마존에서의 특이한 경험. 아마존프라임에는 개발 과정 막바지까지 싱글 스레드 리더나 팀이 없었다는 것이 바로 그것이다. 명확한 미션 선언문도 없었고, 프로젝트가 시작되고 한참 지나서야 워킹 백워드 프로세스를 따랐다(워킹 백워드가 막 고안된 시점이었다). 무엇보다 아마존프라임을 막 론칭한 시점에조차 그게 좋은 아이디어라고 생각했던 아마존 직원은 거의 없었다.
• 고만고만한 높이의 봉우리에서 안주하다가는 언젠가 자신이 리스크를 회피하느라 놓친 더 높은 봉우리에 경쟁사가 올라서 있는 걸 보게 될 것이다.
• 하지만 우리에게는 제프 같은 사람이 없어요.” 좋은 소식을 하나 들려주겠다. 이런 결정을 내리는 데 제프는 필요하지 않다. 당신은 그저 이해하기 쉬운(하지만 때때로 실천하기는 어려운) 원칙과 고객에 대한 집착을 향한 프로세스를 무조건 고수하고, 장기적 사고와 가치 혁신을 독려하면서, 세부사항을 챙기기만 하면 된다.
• **‘제도적 NO’**는 큰 조직에서 선량한 사람들이 새로운 아이디어에 거의 반사적으로 ‘아니요’라고 말하는 경향을 가리킨다. ‘제도적 NO’는 보통 생략의 오류로 번진다. 즉, ‘하지 않아도 괜찮다. 굳이 할 필요는 없다’라는 오류에 빠지는 것이다.
• 아마존프라임은 매출 성장률을 높여야 한다는 문제를 ‘고객에 대한 집착’과 ‘장기적 사고’라는 원칙에 가차 없이 적용하면서 엄청난 가치를 창출한 훌륭한 사례다

· 9장 프라임비디오 : 고객의 집 거실로 초대받는 가장 짜릿한 방법

• 우리는 출시 경쟁에서 2등이 되고 싶지 않았다. 이것은 고객에 집중해야 한다는 생각과 완전히 상반되는 행동이었다. 우리는 내부 직원들을 대상으로 베타 테스트를 실시했는데, 이 테스트 결과를 고객 경험의 질을 향상시킬 기회로 전혀 활용하지 못했다. 우리는 그저 ‘내보내는 데’ 혈안이었다. 고객 경험보다 속도전, 언론 홍보, 경쟁사 압도에 우선순위를 둔 것이다. 확실히 아마존다운 행동이 아니었다.

· 10장 아마존웹서비스(AWS) : 혁신 기술을 뿜어내는 용광로

1. ‘아마존인 되기’의 어떤 요소가 아마존을 이처럼 완전히 다른 비즈니스로 이동하게 했는가?
2. 아마존은 어떻게 거대 비즈니스를 영위하는 견고한 기업들과 자금이 풍부한 웹 기반 기술 기업들을 제치고 그들보다 앞서서 클라우드컴퓨팅 기술을 마스터할 수 있었나?

• 두 질문에 대한 답은 ‘싱글 스레드 팀이 워킹 백워드 프로세스를 가차 없이 반복했다는 것’과 ‘고객 경험에 대한 집착’으로 요약할 수 있다
• 아마존이 클라우드컴퓨팅을 시작하면서 웹서비스의 가장 큰 공급업체가 된 비결은 무엇일까?
  아마존의 혁신 정신이 장기적 사고를 기반으로 인내심과 결합했기 때문입니다.

· 맺음말 - 아마존을 넘어 ‘아마존인 되기’

• 아마존인 되기’는 일하는 방식과 습관을 변화시키고, ‘이만하면 됐어’라는 생각을 차단하며, 어려운 시기를 견뎌내는 힘을 준다. 이는 또한 뚜렷한 보상을 받아야 한다는 뜻이기도 하다
  • 분리 가능한 싱글 스레드 팀에서 일하면 업무강도가 셀 수 있기에 조직은 자율성(재량)을 허용하는 방식으로 구성되어야 한다. 워킹 백워드 프로세스를 실행하려면 개인들은 내러티브 양식으로 아이디어를 제시하고 방 안에 있는 모든 사람의 비평을 수용해야 한다. 인풋 지표에 초점을 맞추는 일은 전통적인 평가 방법에 익숙한 사람들에게는 생소한 방식이다. 지분 소유권을 통해 장기적인 성과에 헌신하도록 하는 것은, 단기적인 목표를 달성할 때 보상해주는 보통의 기업에서는 표준이 되기 어렵다.
  • 아마존은 고객 경험에 집착하는 사람과 (빠르게 돈을 벌거나 멋진 타이틀을 얻는 것보다) 장기적인 성공과 지속적인 혁신에 가치를 두는 사람을 우대한다
• 아마존인 되기의 비지니스 도입
  • 복잡한 주제를 토론하는 도구로 파워포인트를 배제하라. 6페이지짜리 내러티브와 PR/FAQ 문서를 리더들의 회의에서 사용하라.
  • 바 레이저 채용 프로세스 확립하라
  • 통제 가능한 인풋 지표에 초점을 맞춰라
  • 싱글 스레드 리더가 이끄는 자율팀으로 조직을 구성하라
  • 리더에 대한 보상 구조를 수정하여 장기적 헌신과 장기적 의사결정을 장려하라
  • 아마존이 장기적 사고, 고객 집착, 발명에 대한 열의, 운영의 탁월함을 가지고 문화를 구축했듯이, 회사 문화의 핵심요소를 명확히 하라. 그런 다음, 그 핵심요소를 모든 프로세스와 토론에 적용하라. 단순히 언급하고 어딘가에 게시하는 일 정도로는 큰 영향을 끼칠 수 없다.
  • 플라이휠을 묘사하라. 당신 회사의 성장 동력은 무엇인가? 성장 동력이 플라이휠에서 어떻게 작용하는지, 이를 나타내는 그림을 그려라.

▶ 요약

▶ 느낀점

순서파괴라는 책을 처음 읽을 때는 경영 관련 책이고 내용이 길어 흥미 없이 읽기 시작했다가 중반부로 접어들면서 나의 회사와 투자생활에 많은 부분을 적용할 수 있겠다는 것을 깨달으면서 엄청나게 재미있게 읽을수 있었습니다.

가장 크게 느낀 점은 아마존의 경쟁력은 특별한 천재나 리더 한사람에게 있는 것이 아니라 좋은 판단을 반복해서 만들어내는 ‘시스템’에 있다는 것입니다. 단순히 리더십의 원칙으로 끝나는 것이 아닌 채용, 회의, 성과 관리의 보상 체계까지 연결되어 실제 행동을 바꾸는 메커니즘으로 작동한다는 부분이 참 인상적이었습니다.

특히 **‘좋은 의도만으로는 안 된다. 메커니즘이 있어야 한다’**는 부분이 기억에 남습니다. “고객을 중요하게 생각하자”, “장기적으로 생각하자”, “좋은 인재를 뽑자”라고 말하지만, 실제로 그것이 행동으로 이어지는 구조가 없다면 결국 개인의 역량이나 의지에 의존하게 됩니다. 아마존은 이것을 프로세스로 만들었습니다.

나의 투자 생활을 돌아볼 때도 메커니즘의 중요성을 배웠습니다. 임장, 임보의 메커니즘, 목실감의 메커니즘 이런 메커니즘이 없었다면 회사와 투자, 가정을 병행하는 것은 나의 본성을 거스르는 쉽지 않은 일이었을 것입니다. 동시에 투자의 메커니즘 “저환수원리” “내 투자금으로 가장 좋은 것을 산다” 이런 메커니즘이 저를 감정에 치우지지 않고 장기적인 안목으로 투자 할수 있게 도와주었습니다.

또 하나 인상 깊었던 것은 워킹 백워드입니다. 대부분은 ‘우리가 무엇을 만들 수 있는가’에서 출발해서 고객에게 어떻게 팔 것인가를 고민합니다. 반면 아마존은 먼저 고객이 어떤 경험을 하게 될 것인가를 정의하고 거기서부터 거꾸로 필요한 것을 찾아갑니다. 이 방식은 단순한 상품기획 방법론이라기보다, 문제를 바라보는 출발점을 바꾸는 사고방식이라는 생각이 들었습니다.

또한 이 부분은 돈독모에도 해당됩니다. 내가 무엇을 돈독모 참여자에게 줄수 있는지를 중심으로 늘 고민했습니다. 나의 강점은 무엇인지, 내가 쉽게 줄수 있는 것은 무엇인지. 그런데 참여자가 어떤 경험을 하게 될 것인지를 생각해 보고 거기서부터 출발해야겠습니다. 이번에도 돈독모를 진행하면서 장표와 하나하나의 발제문에 집중하다보니 정작 참여자가 어떤 경험을 할 수 있는지 지지튜터님이 사전에 톡방에서 이야기한 것처럼 참여자들이 무엇을 못하는지 보면서 한분 한분 해낼수 있도록 이끌어주어야 하는데 그 부분을 놓쳤다는 생각이 듭니다.