[실준73기 2유가 있는 6십억 부자되조_큰빛] 기브앤테이크 #14

• 저자 및 출판사 : 애덤 그랜트
• 책 제목(책 제목 + 저자): 기브앤테이크
• 읽은 날짜 : 26.04
• 핵심 키워드 3가지 : #성공한 기버 #호혜의 고리 #힘을 뺀 의사소통
• 본 것

P.24

사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다는 사실을 발견했다.

테이커의 가장 두드러진 특징은 자신이 준 것보다 더 많이 받기를 바란다는 점이다.

성공하려면 남들보다 뛰어나야 한다고 생각한다.

기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다.

기버는 타인 돕기, 조언하기, 공적 나누기, 남을 위해 인간관계 맺기 등 타인의 이익을 위해 행동하는가에 초점을 맞춰 판단한다.

공평함을 원칙으로 삼는 매처는 남을 도울 때 상부상조 원리를 내세워 자기 이익을 보호한다.

P.34

생산성이 가장 낮은 기술자는 기버일 가능성이 크다. 그런데 생산성이 가장 뛰어난 기술자를 찾아보면 그 또한 기버임이 드러난다.

그들은 먼저 베풂으로써 훗날의 성공을 위해 좋은 위치를 차지할 확률을 높였다.

우리에게는 개인적으로 성취하고자 하는 어떤 목표가 있으며 성공한 기버도 테이커와 매처 못지않게 야심을 품고 있다.

P.45

선택이 처음에 손해로 보인 이유는 우리가 시간의 지평선을 충분히 길게 잡고 내다보지 않았기 때문이다.

어느날 타인에게 무언가를 베풀지라도 그것이 성공과 아무 관계가 없을 수도 있다. 이기든 지든 쌍방이 아무것도 얻거나 잃지 않는 상황에서는 베풂이 무언가로 되돌아오는 일이 드물다.

P.78

테이커라는 평판이 널리 퍼질 경우 결국 기존의 관계가 끊기고 새로운 관계로 이어지는 잠재적인 다리마저 불타버린다.

테이커는 자신에게만 몰두하는 경향이 강해 ‘우리는’,’우리를’,’우리의’ 등 일인칭 복수형 대명사 표현보다는 ‘나는’,’나의’,’내 것’ 등 일인칭 단수형 대명사 표현을 즐겨 사용한다.

P.95

테이커와 매처도 네트워크의 맥락 속에서 무언가를 베풀지만 그들의 행동은 전략적이다. 그들은 베푼 만큼 혹은 그보다 더 많이 돌려받기를 기대한다.

호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다.

P.103

강한 유대관계는 결속감을 주고, 약한 유대관계는 새로운 정보에 보다 효과적으로 접근하도록 다리가 되어준다.

경영자들은 소원한 관계에서 얻은 조언이 현재의 관계에서 얻은 조언보다 더 가치 있다고 평가했다.

관계가 소원한 사람은 지금 곁에 있는 사람과 달리 새로운 정보를 제공한다. 지난 몇 년간 연락을 주고받지 않는 사이에 새로운 아이디어와 관점을 접해왔기 때문이다.

“관계가 소원해진 사람에게 다시 연락하는 것은 완전히 새로운 사람과 인간관계를 맺는 것과는 다릅니다. 오랜만에 연락해도 여전히 신뢰감이 느껴지지요.”

P.110

매처는 무언가를 부탁할 때 갚아야 할 빚이 하나 생겼다고 여긴다. 이미 신세를 진 적이 있고 아직 그 빚을 갚지 못했다면 부탁하기는 두 배로 어려워진다. 이것이 수많은 매처가 풍부한 신뢰의 보고를 활용하지 못하는 이유다. 의미있는 인간관계보다 업무적인 거래 관계를 더 좋아하기 때문이다.

P.149

기버는 자신의 이익보다 전체의 이익을 우선시하며 자신의 제1목표가 조직을 이롭게 하는 것임을 보여준다.다. 그 결과 함께 일하는 사람들의 존경을 얻는 것은 물론 테이커도 그와 경쟁할 필요를 느끼지 못한다.

매처는 그에게 빚을 졌다고 느끼고 기버는 그를 자신과 같은 사람으로 본다.

어떤 조직에든 매처의 사고방식을 지닌 사람이 가장 많다. 그들은 보통 마음속으로 구성원 각자와의 손익 대조표를 만든다.

“자신보다 남을 더 배려하는 사람이라는 명성을 얻으면 일종의 마법 같은 힘이 생깁니다. 그 혜택은 헤아릴 수 없이 다양한 방법으로 자신에게 되돌아가지요”

P.160

책임 편향: 관계에서 자신이 상대에게 공헌하는 정도를 부풀리는 것을 말한다. 이것은 특히 테이커가 범하기 쉬운 실수

“사람들은 나쁜 의도가 아닐 때도 자기 공로를 지나치게 높이 평가하고 다른 사람의 공로를 낮추어보는 경향”이 있다고 말한다.

판단할 때 균형을 잡는 열쇠는 남이 어떤 공헌을 하는지 주의를 기울이는 데 있다.

P.167

심리적으로 안전할수록 사람들이 실수를 더 편안하게 보고하는 것일뿐, 심리적 안전감이 높은 부서가 실제로 더 많은 실수를 범하는 건 아니었다.

기버가 남과 함께 일할 때 심리적 안전감을 느끼도록 편안한 환경을 조성할 줄 알았다.

P.170

‘인식의 공백’ 인간은 정신적이든 육체적이든 무언가 강렬한 상태를 당장 경험하고 있지 않으면, 그것이 자신에게 끼칠 영향을 엄청나게 과소평가한다.

자신의 관점에만 지나치게 초점을 맞추는 그들은 다른 사람이 자신의 생각에 어떻게 반응하고 어떤 의견을 제시하는지 끝내 제대로 보지 못한다.

P.194

매처는 자기 충족적 예언을 더 잘 촉진한다. 이들은 호혜 원칙을 중요시하므로 동료나 아랫사람이 큰 잠재력을 보이면 친절한 태도로 지원과 격려를 아끼지 않는다. 덕분에 전도유망한 동료 혹은 직속 부하는 더욱 성장한다.

그런데 매처는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리는 실수를 저지른다. 처음부터 큰 잠재력이나 뛰어난 재능을 보여주지 못한 사람을 이끌어줄 기회를 놓친다.

기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자, 경영자, 스승의 역할을 맡는다….

기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. 모두를 재능 있는 사람으로 보는 것에서 출발해 그들이 최고의 능력을 이끌어내도록 노력했을 뿐이다.

P.218

기버처럼 다른 사람에게 초점을 맞추고 결정을 내리면 자아 위협감이나 다른 사소한 것을 염려하는 일이 줄어든다. 더불어 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일을 우선시한다.

P.220

테이커는 부정적인 피드백을 무시하고 자신이 어리석은 결정을 내렸다고 믿기를 거부함으로써 자존심을 지켰다. 한편 기버는 비판을 받아들이고 충고를 따랐다. 그들은 판단력이 평균을 밑돈다는 부정적인 피드백을 받았을 때도 30퍼센트 더 자주 판단을 위임했다.

기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다.

기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결과를 가져올 결정에 집중한다.

P.229

테이커는 자기 지식을 내세우는 데 집중하지만, 기버는 자신의 신념과 충돌할 때조차 다른 사람의 전문적인 지식을 적극 받아들인다.

P.246

우리가 나눌 수 있는 존중과 존경의 총량에는 한계가 없다. 이 사실은 명망에 더 지속적인 가치가 있음을 의미한다.

힘을 뺀 의사소통은 덜 단정적으로 말하고 의문을 많이 드러내며 상대의 조언에 크게 의지하는 것을 말한다.

기버는 타인의 관점과 이익에 높은 가치를 두기 때문에 대답하기보다 질문하고, 대담하기보다 신중하게 말하며, 힘을 과시하기보다 약점을 시인한다.

기버는 편안하게 자기 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 약점을 드러내는 태도는 듣는 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다.

P.289

극단적으로 베풀기만 하면 동료와 주변 사람들을 위해 희생하면서 자신의 에너지를 소진하고 만다.

너무 많은 권리를 포기하거나 지나치게 힘을 뺀 의사소통 방식만 고수할 경우, 자기 이익을 챙기지 못하고 뒷전으로 밀려나며 당하기만 하는 사람이 되기 십상이다. 그러면 기버는 진이 빠져 생산성을 유지하지 못한다.

“인간에게는 이기심과 타인을 보살피고자 하는 두 가지 강한 본성이 있으며, 그 두가지 동력이 뒤섞인 사람이 가장 큰 성공을 거둔다.”

성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제,어디서,어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다.

P.305

많이 베푼다고 해서 기버의 시간과 에너지가 소진되는 것은 아니다. 오히려 도움을 필요로 하는 사람들을 효과적으로 도와주지 못한다고 생각할 때 소진된다. 베푸는 양이 아니라 얼마나 피드백을 받느냐가 중요하다는 점이다.

P.310

기버는 영향력을 체감할 경우 에너지 소진이 줄어들고, 다른 사람도 이타적으로 변하도록 동기를 부여한다.

P.316

실패한 기버는 남이 자신을 필요로 할 때마다 언제든 도와주는, 즉 매일 조금씩 물을 주는 방식을 택하기 쉽다.

서로 정원에 물을 주듯 돕지 말고 시간을 정해 불을 지피듯 한꺼번에 동료를 도우라고 제안했다.

서로 의사소통하는 시간과 혼자만의 시간을 나눠서 쓰도록 했다.

P.323

사람들은 아무도 도와주지 않은 날보다 누군가를 도와준 날 더 행복을 느꼈다. 그렇다고 봉사 자체가 활력에 영향을 준 것은 아니다. 중요한 것은 봉사의 이유였다. 사람들은 목적의식을 가지고 남을 즐겁게 도와주었을 때 활력을 얻는다고 느꼈다.

목적의식을 갖고 즐겁게 자신의 시간과 에너지를 남에게 투자했을 때 더 오랫동안 열심히 일했다.

성공한 기버는 탈진하기 직전에 도움을 요청하고 조언과 지원, 필요한 자원을 얻어 초심과 에너지를 유지한다.

탈진한 사람은 성취와 실적에 충분히 관심을 쏟지 못한다. 이 경우 자기 일에 노력을 덜 기울이므로 효율이 떨어진다.

근육도 지나치게 혹사하면 피로가 쌓이고 때로는 찢어진다. 그것이 바로 이기심이 전혀 없는 실패한 기버에게 일어나는 일이다.

P.340

성공한 기버는 실패한 기버보다 덜 이타적인 것처럼 보일지도 모르지만, 그들은 소진한 에너지를 회복하는 능력 덕분에 세상에 더 많이 공헌한다.

P.389

성공한 기버는 자신과 타인을 모두 이롭게 할 기회를 찾는다. 그들은 실패한 기버처럼 단순히 가치를 포기하는 대신 먼저 가치를 창출한다.

덕분에 파이를 나눌 때는 전체 크기가 충분히 커져 상대에게 나눠주고도 자기 몫이 많이 남는다. 이처럼 스스로를 돕는 기버는 더 많이 주는 ‘동시에’ 더 많이 갖는다.

P. 391

성공한 기버는 기본적으로 타인을 신뢰하는 데서 출발하지만, 상황을 살피고 잠재적인 테이커를 가려내는 데도 주의를 기울인다. 그들은 언제든 테이커의 마음에 감정이입을 하기보단 생각을 분석하는 방향으로 전환할 준비가 되어 있다. 또한 아무 조건 없이 베푸는 자세를 버리고 너그러운 팃포탯이라는 더욱 세련된 접근 방식을 택한다.

• 깨달은 점

사람마다 주고 받는 양의 차이가 존재하며 세 가지 분류로 나눌 수 있다는 것을 알았습니다.

항상 이기적인것 보다는 이타적인 삶을 살라고 했지만 손해만 보는 행동을 왜 해야되는 건지,

눈에 보이는 이득이 없기에 의문을 가지고 있었습니다. 그러기에 매처라고 정의하는 계산적인 사람이 되었고

그러한 사람들이 많다는 것을 느낄 수 있었습니다. 하지만 기버의 삶을 살면서 얻을 수 있는 가치와 이득을 이해할 수 있었고, 그런 경험들을 얻고나니 기버의 삶을 살아야겠다는 생각을 할 수 있었습니다.

실패한 기버가 아닌 성공한 기버로 목적의식을 가지고 생산성을 가져가는 행동을 만들어야겠다고 느낄 수 있었으며

무조건 주는 쪽이 아닌 목적과 생산성을 챙기며 타인을 스스로 성장할 수 있도록 돕는 것이 중요하다는 것을 깨달을 수 있었습니다.

• 적용할 점

매일 조금씩 물을주는 방식이 아닌 한번에 불을 지피듯이 나의 생산성을 확보하는 기버

매달 목적과 목표를 정한 기버의 역할